为了取得更好的绩效，管理人员需要不断激励员工提升他们的工作表现，这是一项让很多管理人员感到棘手的工作。尤其是在员工已经合格地完成了自己的工作之后，如果还想让他们提升工作表现很容易激起员工的反感。如何激励已经达到工作要求的员工继续提升他们的工作表现确实是一件具有挑战性的工作。

有的管理人员会刻意找出员工的一些工作缺失，敦促他们提升。结果却往往被员工理解成为上司故意找茬，整天用放大镜找自己的错误，却对自己的工作成绩视而不见。这样做不仅不能激励员工，反而会激起他们的抵触情绪。可如果表扬员工，管理人员又担心员工会更加自鸣得意，缺乏提升的动力。这是一个让管理人员感到进退两难的局面。

为了帮助员工提升而刻意去找他们的错误，这种心情可以理解，但是这种做法极为不可取。很少有人会喜欢一个不断挑自己毛病的人。将心比心，我们也很难喜欢一个不断找自己小毛病的上司。虽然有很多鸡汤文劝诫大家，良药苦口利于病，忠言逆耳利于行，领导挑自己的错误就是帮自己改善，在这种领导手下做事成长更快，但是讨厌痛苦，喜欢快乐是人的天性，让人违背追求快乐的天性、忍受痛苦去学习并不是一件能够得到多数人认同的事情。人员管理必须基于人性的现实，而不是基于道德式说教。无法换位思考，一厢情愿的管理模式越来越难以跟上时代的发展了。

人生的价值的实现很大程度上取决于实现的人生目标。人往往都渴望通过实现更高的人生目标来证明自己的价值。人可以为了追求人生目标而去改正那些会影响他们实现目标的缺点。结合人生目标的实现来谈改善和提升才有实际意义。如果员工觉得改正缺点能够帮助自己实现更高的人生目标，那么他们就容易发自内心地愿意改正。人生的意义并不在于改正了多少缺点，而在于实现了什么价值！

真正善于激励员工的管理人员懂得把握人性的特点，更多地关注工作目标而不是员工的缺陷和惰性。他们不断发掘更有价值的工作目标，把工作目标和员工的自我实现联系起来，通过帮助员工建立新的工作目标来推动员工努力改善自己、实现自身价值。

有一位销售总监，他领导着一个非常优秀的销售团队。有一年，他们的业绩完成得非常好。十一还没到，他们的销售目标就已经达成了。但是，这个结果也给这位销售总监带来了一个甜蜜的烦恼：很多销售经理觉得既然业绩已经达标了，就没有必要那么努力了。团队里的很多销售经理开始心不在焉起来，陪家人、朋友聚会、度假成了他们考虑的重心。对此销售总监感到颇为忧虑，如果让这些销售经理继续这么放松下去，可能会错过大好的市场机会。可是现在怎么做才能让这些已经心不在焉，马放南山的销售经理们重新紧张起来，继续努力工作呢？

要求他们制定工作计划，并且严格核实他们的工作计划落实情况是很多管理人员下意识的反应。可是这样做除了激起销售经理们的抱怨情绪之外并不能够起到什么积极的效果。他们很自然会认为领导总是贪心的，总是想压榨他们更多。他们完全可以消极怠工，出勤不出力，让销售总监毫无办法。他们都有能力，也不担心公司辞退他们找不到工作，所以威胁也是没有作用的。而且如果公司单方面提高业绩目标，他们以后就会控制自己的工作进度，让自己恰好能够达标，或者仅仅超出一点。

如果是寻找他们的工作缺失，比如指责他们某些销售单做得不够好，要求他们在后续的订单证明自己，恐怕也很难让这些销售精英心服口服。实打实的销售业绩摆在那儿，任何忽视他们的业绩，指责他们的说法都会显得苍白无力，难以让人心服。

可是如果任由他们这样下去，显然也不是办法。到底该怎么做？既能让这些销售经理们继续努力工作，又不招致他们的反感呢？这种时候通过引导销售经理们关注自身发展的目标来推动他们继续努力工作才是正确解决问题的办法。

这位销售总监是这样做的，他把销售经理们召集起来，开了一个会。他这样说：“首先，告诉大家一个好消息：我们提前三个月完成了今年的销售目标！能够取得这样的优异的成绩，我要感谢你们——你们是最优秀的销售！是你们让一个又一个看起来不可能完成的目标变成了可能！在短短几年的时间内，我们从一个行业内默默无闻的小公司成长为行业前五，这一切的成功和你们的辛苦努力密不可分，再次感谢大家！如果几年前，让我预测现在的状况，我可能都想不到我们可以走得这么远。不过既然现在都已经走了这么远了，我又忍不住会想：我们到底还能够走多远？我们还能走得更远吗？”

下面兴奋的销售经理们大声嚷嚷着：“我们要做行业老大！”

看到销售经理们热烈的反应，销售总监继续说：“如果我们能够从一个行业默默无闻的小公司做成行业的领头羊，相信我们这个团队将会成为一个传奇！以后不管走到哪里，我们都有足以自豪的资本。这确实是一个值得我们努力奋斗的目标，也是一个符合我们这个精英团队追求的目标。和行业目前的领头羊相比，我们目前在市场份额上还要少很多，这意味着我们还有很长的距离需要追赶。现在的目标已经不是击败那些弱小的竞争对手了，我们要打败的是行业领先的对手，我们要从他们手中抢过原本属于他们的订单。要知道我们多拿一个单，他们就少拿一个单，这是双倍的效果。如果我们能够保持强大的竞争力，每天不断逼近竞争对手，不断蚕食他们的订单，缩小我们之间的份额差距，我们就能够更快实现这个目标。积少成多，聚沙成塔，再大的业绩都是一个订单、一个订单地做起来的。只要我们坚持努力，我们就能一个订单、一个订单地吃掉竞争对手。大家有没有这个信心？”

在得到满意的回答之后，销售总监说：“会后大家各自更新自己的销售计划，我会协助大家。同时，我也想知道到底谁先在自己的地盘上最快打倒所有竞争对手成为老大，我会按照大区做出我们今年业绩和行业老大的去年业绩的差异表。这样我们每天接下一个单，就知道我们离这个目标又接近了多少，知道我们还需要多久实现自己的目标。在这里，我预先祝愿大家早日实现自己的目标。”(www.daowen.com)

销售总监等大家稍稍平静一些后，又说：“至于销售业绩提成，我会向公司申请超额业绩提成，我一直提倡付出就应该有回报。后勤我会做到位，市场就靠诸位了”！

试想一下，碰到这样的销售总监，下属还会觉得是在逼他们卖命，榨取他们的价值吗？他们一定会继续努力，创造更好的业绩。因为他们现在不仅仅只是为销售提成、为一份收入工作，他们还为了梦想而工作。这种正向的激励显然比那些空洞说辞更有说服力，更有激情。这种具有诱惑力的目标显然比永无止境地不断改正缺点的目标更有吸引力。

因此，对于那些已经做得超出了一般水平的优秀员工，应该更多采用正向激励的手段来促使他们不断提升自己的工作表现。要赞赏他们的工作表现，但是也要让他们意识到还有更高的目标等待他们去征服。通过激发他们的荣誉感、成就感来激励他们继续努力，创造更多的价值。

不断寻找团队成员的错误，敦促他们提升的做法就像拿着鞭子不断抽打他们，迫使他们往前走一样，是一种缺乏尊重，强迫式的管理方法，难以得到优秀员工的认同。优秀员工知道自己的能力，他们不会轻易接受别人的抽打，而且他们有资本使自己可以逃避抽打，所以用惩罚的手段去管理他们难以奏效，反而可能引发他们的抵触情绪。

让优秀员工意识到自己还有提升的空间，激发他们的荣誉感才是引导他们继续努力工作的正确方法。首先，优秀员工的人生目标往往都已经上升到了尊重和自我实现的层次，他们更愿意接受正向激励而不是威胁。其次，自我实现没有止境，只要让他们意识到这一点，他们的努力也就没有止境。

对于已经达到甚至超过工作岗位要求的员工更适合通过采取正向激励的手段引导他们继续努力。但是对于那些没有达到基本工作要求的员工又该如何激励呢？

管理人员需要清楚，团队是支付了工资的，如果工资水平合理，内部管理支持也没有问题，那么员工理应取得合格的工作业绩。对于没有达到合格标准的员工，管理人员需要明确地让对方意识到自己的绩效没有达标。绩效是一个相对客观的问题，也是管理人员和员工沟通的基础。围绕绩效问题进行沟通，一方面容易把双方的注意力集中到影响绩效的原因上面，有助于解决问题，另一方面绩效表现往往也是明确的，不容易引起分歧的，双方容易建立客观的沟通基础。

管理人员可以放过员工的缺点，也可以不计较个别的工作问题，但是一定要关注工作绩效。从工作绩效出发，管理人员协助下属找到问题的根源，找出改善的对策才是比较理想的处理方法。

立足于工作目标，根据工作目标找出不足，进而找出问题根源，找到改善和提升方案，才是正确的解决思路。不要把矛头对准员工的缺点，因为招聘一个人就要接受这个人的全部。管理人员不能期望员工保持他们的优点并改掉所有的缺点。如果管理人员无法接受某些缺点，那么管理人员当初就不应该招聘这个员工。管理人员只能期望员工克服自身缺点，找到适合自己达成目标的方法。这不但是一个很合理的要求，而且是一个容易获得员工认同的要求！

对于业绩不达标的员工，管理人员则应该更多地采用施加压力的方法推动员工提升。首先，因为业绩无法达标的员工的需求层次往往还停留在低级阶段，他们更多地还是考虑生存等基本需求，所以跟他们谈尊重和价值实现很难激励他们。压力往往更能敦促他们努力提升自己的工作表现；其次，他们没有达到合格标准，意味着很多人都可以替代他们。因此，管理人员不应该在他们身上花费太多时间，要尽量降低管理成本，尽可能简单直接地解决问题。从这个角度来说，管理人员采取施压的手段迫使业绩不达标的员工努力工作也是正确的。

也许这种做法也许会让一些管理人员感到不愉快，但是管理是一种手段，目标是为了创造价值而不是为了让每个人都心情愉快。差别对待不重要，重要的是怎么能够创造更高的价值。如果说这种管理模式对于那些业绩相对较差的员工有些不公平，那也是因为他们没有努力用业绩赢得尊重而已。