人员选择至关重要，选择到合适的员工能够在很大程度上决定未来的工作绩效。但选择到正确的员工只是成功的第一步，要想让员工充分发挥作用，日常的管理和培养则极为重要。因为正确的员工往往也只是一块璞玉，要想让璞玉成为精美的玉饰还需要细细打磨。只有管理人员通过日常的管理和培养不断激励他们、提升他们，他们才能成长为真正优秀的员工。

这个观点似乎让一些读者感到疑惑，因为前面刚刚说过无法通过培训改变一个人，现在又强调要通过培训提升员工。其实无法通过培训改变一个人，说的是无法通过培训改变一个人的习惯和个性，比如我们很难通过培训让一个内向的员工变得外向，因为这是内在的习惯和个性。但是培训可以帮助员工提升技能，帮助他们学习知识，提升工作素养，提高工作能力。管理人员需要做的培训往往都是这种知识、技术和工作素养层面的培训。

那些拥有优秀团队成员的管理人员让人羡慕，他们的管理工作看起来似乎轻松惬意。有一帮能干的、工作积极的手下，一切问题都不再是问题。临渊羡鱼不如退而结网，每个管理人员都应该意识到团队建设、人员培养的重要性。他们需要打造一支具有战斗力的队伍，让自己可以从日常事务中抽出身来，去做一些真正重要而有意义的事情。

如何打造一支有战斗力的队伍是很多管理人员最为关注的问题。管理人员要做到既不耽搁自己的工作目标，又有足够的时间培养下属是一个有挑战性的问题。

尽管培训的观念已经越来越被团队所接受，但是管理人员不能把培训的内容仅仅局限于工作技能培训。管理人员还要懂得全面培养骨干员工。培养是一个比培训更为广泛的概念，涉及员工的工作内容、工作方法、甚至是工作习惯和个人素养等很多方面。

习惯虽然难以改变，但是习惯可以养成。比起通过培养改变员工的习惯，管理人员更倾向于帮助员工从无到有建立新的工作习惯。这样成功的概率反而更高。这也是为什么很多知名大企业都更倾向于从学校直接招聘尚未走入职场的新人的原因。刚入职场的新人没有任何不良的工作习惯，更容易让他们养成企业所期望的工作习惯。比起已经在社会上摸爬滚打过的有经验的求职者，这种从学校直接进入企业的员工往往更容易接受企业的文化。文化培训往往是那些大企业最看重的培养内容。

有的管理人员担心培训太多，可能会影响工作，而且培训本身也可能给团队带来成本的压力。其实培训可以无处不在，车间、问题现场、办公室都可以进行培训。培训可以根据工作需要随时安排。正如教育不完全是老师的事情，家长才是孩子最重要的老师一样，培训也不完全是培训老师的事情，作为上司的管理人员才是员工最重要的培训老师。下属工作能力的提升、好的工作习惯的养成、积极的工作态度的形成更多地取决于上司而不是培训老师。

对于管理人员来说，如何抓住工作中稍纵即逝的培训机会、如何采用合理的方式培训下属已经成了一项必须具备的关键技能。管理人员的培训水平不仅会直接影响他们的人员管理的有效性，还会影响到团队建设的成功。要使培训能够在日常工作、员工成长、员工积极性方面保持平衡，需要高度的技巧。有经验的管理人员会综合考虑下属和自己团队的现状来调整培训安排，使自己的培训既不影响工作目标，又不打击员工的工作积极性。

要想兼顾好三者，管理人员需要根据员工的工作兴趣、能力水平、日常工作来调整自己的培训手段和培训重点。管理人员需要识别员工的状态特点，根据他们的状态特点来调整培训工作的安排。

由于员工的能力水平、心态千差万别，一般来说很难找出员工中有共性的参照特征。但是大多数员工在相同的工作阶段往往具有很多共性的特点。根据这些特点，管理人员可以大致找到员工培训的方向。

团队成员工作共性分析图

如上图所示，我们把团队成员的状况按照能力和兴趣两个维度分成了四个象限。

第一个象限的团队成员是能力不足，但是兴趣很高的团队成员。他们往往是新员工，很多可能刚刚入职不到一周，还沉浸在加入新团队的喜悦当中。而且这个时候他们还没有正式接手工作，还没能意识到工作中的危机。他们缺乏对团队文化的了解，往往也缺乏足够的技能胜任新工作。

第二个象限的团队成员是开始接触自己的工作，并在工作中碰壁的团队成员。他们开始表现出一定的不适应，而且缺乏新工作所需的技能也导致他们的工作效率低下、问题比较多，导致挫折感很强。这个阶段是人员流失率最高的阶段。

第三个象限的团队成员是已经熟悉掌握自己工作需求的团队成员。他们具备了足够的技能掌控自己的工作，并且很享受工作带来的成就感。这个时候的工作状态是最理想的工作状态，也是管理人员期望团队成员一直保持的状态。但事实上，兴趣很难长期维持，尤其是当团队成员觉得工作已经对他们没有挑战性，缺乏新意的时候。

第四个象限的团队成员是对工作失去了兴趣的团队成员。因为长期做同一个岗位使他们产生了职业倦怠，失去了当初对工作的新鲜感。(www.daowen.com)

但是，并不是所有的团队成员都会经历以上这四个象限。有的团队成员资历很丰富，只是因为某些原因迫不得已接受了这份工作，所以他们可能一入职就会进入第四个象限；有的团队成员很喜欢自己的工作，所以他们可能做十年都仍然会处于第三个象限；也有很多无法通过试用期的团队成员，所以他们会永远被定格在第二象限。

不同象限的团队成员的能力不一样，心态也不一样。如果用相同的方法去管理、培养他们就很容易造成不良的后果。但是在同一象限的员工往往具有很多共性的特点，管理人员可以根据这些共性的特点采取有针对性的措施去培养和管理他们。

对于第一象限的团队成员来说，管理人员要帮助他们积极融入团队，但不要急于给他们安排重要的工作。不要因为对他们印象不错就马上把重要的工作安排给他们。看起来这似乎是用人不疑，其实往往是过于草率。在双方都不是很熟悉的情况下，给新员工安排重要的工作是一个风险很高的决策。一旦他们失败，团队将蒙受重大损失，新员工自己也很难从失利的阴影中走出来。有些新员工甚至因此而选择离开团队。拔苗助长式的培养，反而容易葬送一个有潜力的员工。

安置新员工的另外一种常见的错误就是不闻不问，把他们下放到最基层，让他们自己成长。过了一段时间之后，等他们对团队有了一定的了解，再来根据他们的情况安排工作岗位。一些大公司喜欢对应届生采取这样的培养模式。如果是因为公司发展太快，工作任务繁重，管理人员缺乏足够的时间培养新人，那么这种做法还情有可原。但是如果对这种培养方法沾沾自喜，那么就有点过于自鸣得意了。

让新人自行成长有一点守株待兔的感觉。大公司福利待遇好，新人往往还可以长期忍耐，而且大公司往往同时培养很多人，所以即便通过率并不高，最终还是会留下不少人，这种做法的弊端还不是很明显。如果在小公司采用这种方法，弊端就会暴露无遗。首先，小公司因为福利和待遇的原因，很难让新人如此耐心地等待；此外，这种培养方法的培养成本过高，小公司是难以承受的。

对于处于第一象限的新人来说，融入和学习才是最重要的。融入团队，积极成为团队的一员是新人最渴求的事情，也是降低新人流失率的关键。在这个阶段应该尽量通过培训、谈心帮助新员工找到自己的定位，快速增强他们对于团队的认同感。

初步稳定住人心之后，接下来就要帮助新人掌握工作的基本技能和流程，尽快熟悉、掌握自己的工作。这样做既是降低流失率的关键，也是帮助他们获得团队认同的重要途径。

对于第二象限的团队成员来说，管理人员要帮助他们逐步接手和适应自己的工作。条件允许的情况下，管理人员还可以请相关的工作团队成员给予他们一定的支持和帮助，让他们逐步熟悉掌握自己的工作，避免一下子接手太多工作导致工作失误。很多新人“死”在第二象限就是因为他们不熟悉工作流程，缺乏工作所需要的技能，难以承受铺天盖地涌过来的工作所导致的。其实如果给他们一个适应的阶段，他们中的很多人也许可以安全通过这个危险期。

在这个阶段，管理人员要多鼓励新人，要保持一定频率的工作沟通，一方面发现潜在的问题，及时采取应对措施；另一方面稳定新人的情绪，避免他们因为不适应陌生的环境而产生消极情绪，进而因压力过大选择辞职。对于他们的培训也尽量以他们当前工作所需的技能培训为主。至于那些综合素质的培训，在这个阶段只会干扰他们的工作，尽量不要安排。

对于第三象限的团队成员来说，管理人员的人员管理重点是激发员工的工作兴趣，让员工长久保持积极的工作状态。由于第三象限的员工拥有足够的能力胜任工作，又有很高的工作积极性，所以管理人员往往倾向于让他们一直留在现有的工作岗位为团队创造价值。但是管理人员不能仅仅依靠道德说教让员工坚持重复、枯燥的工作。真正解决问题的方法是引导员工从更高的层次看待工作，用更好的方法完成工作，把工作做到更高的水平。如果能够让员工意识到自己的工作还有很大的提升空间，就有可能延长他们对目前工作的兴趣，进而提升团队的稳定性，避免人员的快速更迭。启发式管理还能激励员工不断提升自己的工作表现，进而提升他们的综合能力，为他们以后承担更大的职责奠定基础。

对于第四象限的团队成员来说，管理人员要帮助他们找到工作的意义。所谓心病还须心药医，对于工作意义的问题用其他的手段如加薪来解决并不奏效。真正有效地解决思路还是直捣问题根源，从根源想办法找到解决的对策。

对于已经进入第四象限的员工，管理人员需要和他们进行真诚的沟通。如果员工只是觉得厌倦了目前的工作内容，但还希望留在团队内部继续发展，管理人员就要考虑是否给他们增加一些新的工作内容，让他们重新体会到工作的乐趣。比如安排这种员工兼职担任团队内部的培训老师，一方面让他们有机会学习做一个培训师，重新体会到工作乐趣，另一方面也能够让他们把自己的工作经验分享出来，帮助其他同事提升工作效率。

如果现有的岗位挖掘潜力有限，无法产生足够的吸引力，也可以考虑帮下属做一个职业规划，看团队内部或者其他团队是否有适合他们的岗位。如果有，应该安排他们学习、轮岗，一方面让这些优秀的团队成员有机会多方面发展，为以后走上更高的岗位做好准备。另一方面这样做对于其他员工起到一种示范作用，有利于提升团队其他员工的工作积极性。

当然，对于确实难以找到合适的工作岗位的员工，该放手时就要放手。为了留人而留人的做法并不可取。因为团队的目标是为客户提供价值，如果留下这个员工已经无法更好地为客户创造价值，那么留住他反而会影响团队的工作绩效。

高薪挽留一个并没有创造相应高价值的员工，对于团队中其他努力工作的员工来说是一种打击。这将扭曲付出——回报机制，最终导致文化的崩溃。所以，如果确实没有合适的让那些老员工创造更高的价值的岗位就应该放手。在这种时候，帮助他们在其他的地方找到实现人生价值的方式才是管理人员需要考虑的问题。