团队是为了一定的工作目标而组建的。这个目标并不是组建团队之后才想到的，而是在组建团队之初就需要考虑的。团队成员如何搭配取决于团队的工作目标，脱离了工作目标的团队组建就是无的放矢。

把一个个背景各异，能力各异的人组合成一个团队需要明确的团队职责分工，每个团队成员要根据自己的分工承担相应的责任，获得相应的权力。合理的职权划分能够更好地发挥团队成员的优势，帮助提升团队的工作效率。

提到划分职权，有些管理人员对此颇为担心。他们认为既然是一个团队，就应该不分彼此，败则拼死相救，胜则举杯相庆，大家共同进退才是正确的做法。

这种想法带有浓厚的浪漫主义色彩，是行不通的。他们这样理解团队合作其实是曲解了团队的意思。团队是为了达到共同的目标，按照一定的规则结合在一起相互作用、相互依赖的个体组成的。共同的目标并不意味着团队成员就得共同做一样的工作。团队其实是一个通过团队成员分工、协调实现共同目标的整体，分工也一样能为了共同的目标而奋斗。

分工不但能够充分发挥团队成员的个人能力，进而帮助团队取得更好地绩效，而且也有利于团队成员把握自己的工作目标，避免因为职责不清带来团队整体工作的混乱。

分工能够厘清每个员工的工作职责，可以让团队成员把注意力集中到他们自己所承担的工作职责上面，让他们能够更加专注于自己的本职工作，更容易把事情做好。

分工还有利于管理人员衡量每个员工的工作绩效。虽然是一个团队，但也有能力高低的差别、奉献大小的差别、工作积极程度的差别，这不是“大家都是一个团队”这样的口号就能够掩盖的。由于厘清了职责和利益，合理地承认工作差别并区别对待，不仅不会损害团队的整体性，反而更容易确立付出——回报机制，更好地稳定团队。

虽然职责分工好处多多，但是小企业的管理人员可能还是会担心，因为小企业的员工能力普遍偏弱，往往需要依靠彼此支持、互相检查发现工作中存在的问题。一旦划分清楚了职权，每个人就会只扫自家门前雪，只关注自己的工作问题，不关注其他人的工作问题，更不配合其他人的工作了。长此以往，团队就会变成一盘散沙。

其实这种担心也是没有必要的，因为分工并不代表不需要关注其他成员的相关工作。举个例子，工厂里面会严格规定每个流水线员工的职责，但这并不代表他们可以忽视上游下来的不良品。他们需要互检，仍然会对上游工序的工作承担一定的责任。但是和完全不分工，要求大家共同承担责任的方式相比，他们把责任分为主要责任和次要责任。发生了错误，执行的人承担主要责任，而通过互检来发现错误的人承担次要责任。这样一来，既能够保障团队成员都专注于自己的工作，也能够避免管理人员所担心的各扫门前雪，一盘散沙的局面。这样划分责任也符合工作本身的特点，因为人只有做好自己的工作才有精力关注其他人的工作，否则就是添乱了。

那些不肯明确分工的团队，发生管理问题的频率往往更高。因为人人都担责，最终导致的结果往往就是人人都没有责任。而且出现问题之后，往往会因为没有主要责任人而很难推动改善，尤其是在团队庞大到一定的程度后，如果没有适当的职权划分，就很难让众多的成员找到自己的位置。团队成员无法找到自己在团队中的定位就很难专心工作，也很难有很高的工作效率。

因此，管理人员需要把团队目标细化分解，得到各个岗位的工作目标和职责。通过这种分解，设计出团队的组织架构和对应的岗位职责，把团队成员有机组织起来，使他们像一个整体一样工作。岗位职责需要覆盖团队的工作目标和工作任务，不能够留有死角，避免出现有的工作没人做的被动局面。意外的、偶然的工作，管理人员可以通过临时指定的方式安排团队成员完成；常规的、频繁发生的工作则必须有明确的责任人来完成。(www.daowen.com)

手段永远是为目标服务的！目标不一样，手段就可能不一样。忽视目标而专注手段是舍本逐末的想法。设置岗位，明确职责是为了实现特定的工作目标。每个团队都应该从自身的目标出发去设置岗位、明确职责，而不是简单照搬照抄其他团队的做法。

首先，组织架构是为团队运营服务的，设置时要符合团队的规模，符合实际运营时的工作量。完全不理会公司的工作目标和业务量，直接把过去大公司的组织架构复制过来是团队管理人员所犯的根本性的错误。由于规模和实际业务量的差异，一个中小型公司和一个大型公司的组织架构往往有很大的差异。这就和我们在家做菜不可能按酒楼的标准去配备人手和设备的道理一样。盲目复制大公司的组织架构只会抬高公司的运营成本，导致公司失去竞争力。

其次，组织架构的设置要符合团队的业务模式，不同的团队业务模式不一样，组织架构的设置就可能有很大的差异。比如小型经济酒店的内部的服务很少，所以相应服务人员也会较少；高端商务酒店的内部的服务相对较多，所以在这些方面配备的人员也会较多。小型经济酒店不能照搬大型商务酒店的组织架构。

第三，组织架构和岗位职责需要根据团队当前的管理水平和人员素质来制定。面对激烈的市场竞争，不少团队希望提高员工的工作效率，降低运营成本，实行了扁平化管理。可现实中，一部分实行扁平化管理的团队往往不仅没有能够提升管理水平，反而引发了混乱和动荡。高层管理者抱怨自己的命令总是执行不下去；基层员工无法理解自己的工作内容，抱怨领导的想法不切实际，整天乱指挥，让自己疲于奔命。

管理人员在推行扁平化管理的时候往往只考虑了降低成本的问题，根本就没有考虑团队的流程制度是否完善，基层人员的工作能力是否胜任，结果导致高层管理者的指令难以推行，日常的业务运行也无法得到保障。

扁平化管理的成功是建立在团队管理完善、基层能力水平较高的基础之上的。管理人员可以取消层级，但是无法取消需要实际面对的问题。如果取消中层，管理人员必须考虑原来中层的工作由谁来担负？接受这些工作的人是否具备足够的能力和意愿？只有解决好了这些问题，扁平化管理才有可能取得成功。如果管理人员没有通过流程制度规范工作，没有通过提升IT系统加强信息的汇总和传递来消除中层的管理工作量，没有加强对于基层员工的培训使他们具备更强的工作能力实现自主工作，就不适合推行扁平化管理。

第四，组织架构和岗位职责的设定需要尽可能符合市场人力供给的实际情况。管理人员在把不同的工作内容集中到一个岗位的时候要考虑这些工作内容所需技能的相关性。工作内容差异越大，相关度越低，能够同时具备这种能力的候选人就越少。比如，高科技公司要求人事部门的员工懂他们的高科技产品就几乎没有必要，因为人事知识和产品知识差异极大；从工作需求的角度，也没有必要要求人事部门的员工懂他们的高科技产品。但是要求人事具备一定的法律知识则是可行的，甚至是必要的，尤其是在小公司。因为他们很少会配备专业的律师，人事部门的员工如果懂一些法律知识将有助于保持公司在用工方面的合规性，也有助于公司处理潜在的雇佣纠纷，而且人事知识和法律知识相关性高，也容易找到这样的候选人。

第五，组织架构和岗位职责的设置需要考虑管理理论和信息技术的发展。虽然管理是基于现实的，但是现实并不是恒定不变的。一旦这个变化达到了一定程度，管理就可能需要做出相应调整。因为回避变化可能给团队带来的不利影响、充分利用变化才能为自己赢得新的优势，所以团队的组织架构和岗位设置也需要根据外部条件的变化做出必要调整，帮助团队获取新的竞争优势。

信息技术革命已经对管理产生了巨大的影响，以后还将产生更为显著的影响。一些优秀的管理软件能够大大提高员工的工作效率，也有助于团队精简机构。比如精效ERP能够帮助销售内勤人员关联销售订单的执行信息，从系统中就可以一目了然地看到订单目前处理到什么阶段等，使团队能够简化跟单工作量，减少相关岗位人员的数量；精效ERP还能够帮助管理人员加强对于项目工作人员的管控，可以帮助管理人员随时了解每个项目工作人员的工作进度、工作负荷，简化管理人员的管理工作，提升他们的管控能力，扩大他们的管理幅度。

充分利用IT技术的发展，调整、精简机构将是未来管理发展的趋势。