前面所讲的案例中的生产主管李强之所以工作处处被动，整天忙得团团转却没有什么工作业绩，一定程度上就是因为他没有意识到人员管理工作的重要性。质量工程师要辞职、车间员工在工作时间说话而且也没有人制止、统计人员无法独立处理生产异常、助理不会做加班分析表、维修人员不知道如何修理设备等，都是下属工作不到位的问题。因此，不管李强有多努力，个人能力有多强，如果不懂得进行人员管理，把自己的工作压力分担出去，他就难以取得良好的工作业绩。

很多新晋管理人员常犯的一个错误就是：很关注具体的工作内容，却忽视对于下属的管理。像李强一样的新晋管理人员往往喜欢自己动手去做事，却往往忽视了管理是调配资源实现经营目标的活动。他们只是调配了自己这个资源，忽视了除自己之外的整个团队的资源。其实，团队最需要他们做的不是他们自己亲自动手解决多少问题，而是帮助团队成员逐步承担起他们应该承担的责任。只有团队成员都能大致承担起自己的责任，管理人员才不用到处救火，疲于奔命。团队的工作业绩更依赖于整个团队的努力而不是管理人员自己孤军奋战。

像李强这种刚刚提拔的、技术型的管理人员，他们觉得自己能力比下属强，或者感觉事情紧急，总是倾向于自己动手去解决问题，下属反而被晾在一边不知所措。久而久之，下属总是无法承担他们本应承担的责任，导致越来越多的问题被积压、拖延，最后变成紧急问题而不得不由管理人员亲自出面解决，最终使工作进入了恶性循环的状态。管理人员抱怨下属能力太差，缺乏工作积极性，什么事情都要上升到自己这里才能得到解决；下属也在抱怨自己缺乏学习机会，能力无法提升，上司总是干涉自己的工作，完全不重视自己的想法。(www.daowen.com)

李强这类管理人员的核心问题就在于缺乏人员管理的意识，无法有效利用自己手头拥有的人力资源，难以有效完成自己的工作。造成这种问题很大程度上是因为员工还没有走上管理岗位之前，只需要完成好上司安排的工作任务，他们的价值完全取决于他们的执行力；而一旦成为管理人员，他们就成了调配资源的人，他们的价值完全取决于他们有效调配资源的能力。很多新晋管理人员其实都没有意识到这种转变，还停留在过去的工作认知上，把自己当成是完成工作的资源。这种错误的认识导致他们忽视了对团队资源的使用，自然也就无法取得良好的绩效。

从这个角度来说，上级管理人员工作也有失职之处，他们提拔一个人往往是基于这个人的工作能力，很少去关注他们是否有足够调配资源的能力，更没有在下属获得提升之前就主动地去培养他们调配资源的能力，导致新晋管理人员总是在被动地应付工作。这样做一方面给团队带来了损失，另一方面也加大了新晋管理人员失败的可能性。因此，管理人员决定提拔管理人员的时候，一定要先培训下属的人员管理意识，帮助他们完成从一个执行人员向一个管理人员的转变。