有些团队虽然建立了规章制度，但是那些制度其实没有得到真正的遵守，这种停留在文字表面的制度就不是企业的文化。在这种团队里面，书面的规则下面流传着另一套真正起作用的规则：潜规则。那才是他们真正的文化。

文化不是宣传口号，也不是文字的规章制度。管理人员对每一个问题的实际处理方式才是构成文化的细胞。这听起来似乎有些让人难以置信，文化似乎一下子从高高的云端跌落到凡尘。仔细想一想，和员工切身利益最相关的其实不是那些宣传口号，也不是那些文字的规章制度，而是管理人员对待他们的方式。只有管理人员的行为才能影响他们的利益！员工工作中最看重的也是管理人员的行为以及隐藏在行为背后的规则。

有人可能认为企业文化就是老板的文化，或者说管理人员的文化。实际上他们对文化确实可以产生强烈的影响，甚至可以产生决定性的影响，但是这并不能够说公司文化就是他们人格、个性的复制品，因为影响到员工利益的并不是他们的人格、个性，而是他们的行为。虽然行为在一定程度上反映了他们的人格和个性特点，但是行为本身是可控的，并不是人格特点的简单反映，研究文化建设还是应该着眼于行为本身。

管理人员如果能够控制好自己的个性，并且能够以团队利益出发决定自己应该采取的行为，他们的个性缺点对文化的影响就微乎其微；相反，如果把团队当成是个人的游乐场，肆意释放自己的情绪，团队文化就会成为管理人员个性的复制品，因此，优秀的管理人员并不会过分苦恼自己的个性特点是否符合团队文化，他们更在意自己采取的行为是否符合文化的要求。文化更像是以老板为首的管理人员们做出来的一个工艺品，这个工艺品里面倾注了他们的愿望，但未必是他们自己的文化。

这个解释也许会让一部分管理人员感到释然，他们不用为了适应工作而不断改变自己的个性特点，也不用担心会迷失自我。但是，另外一方面，优秀的管理人员会意识到自己背负的重担，会意识到自己的一言一行最终会构成文化的点点滴滴，所以他们非常谨慎地对待自己的言行，努力使自己的言行符合文化的要求。这个文化建设过程虽然既漫长又琐碎，却不容忽视，因为员工会根据管理人员在日常管理中的言行而不是他们在会议上的慷慨激昂的演讲来决定自己的行为。

团队文化要从口号转变成为现实需要管理人员自己先学习体会文化，然后把文化的精神贯彻到自己的管理工作之中。管理人员要通过自己的管理沟通、问题处理去影响员工，员工才能够体会到公司真正重视的到底是什么，才会结合自己的利益，考虑应该做什么？应该怎么做？这样的文化才会从墙上走入日常工作，成为真正的行为准则。(www.daowen.com)

有些管理人员可能觉得这样做太麻烦，他们更倾向于通过绩效考核来实现这个目标。但是绩效考核能够管控的目标实在有限，根本无法覆盖到运营的方方面面。即便增加绩效指标，数量也仍然有限，而且指标过多，反而妨碍了工作人员的判断，失去了关键绩效指标本身的意义。此外，关键绩效指标也无法自动根据文化的调整而调整。因此，管理人员不能指望关键绩效指标解决所有的运营问题，很多问题仍然需要管理人员亲自做出裁决，形成行为的标准，最终形成团队的文化。

如果管理人员能够始终如一地把文化的价值观贯彻到他的日常管理行为中，那么他们就能够在自己的团队之中建立起鲜明的文化；但是如果管理人员的行为缺乏明确的指向性，总是受到自己的心情和行为对象的影响，或者为了短期利益随意变动，那么员工就很难从他们的行为中推测出他们的行为规律，也很难预测以后自己该做什么才能够让自己处于有利的地位。一旦员工无法把自己的付出和得到的回报建立起联系，他们就会倾向于减少付出，避免自己的损失。这种时候文化就显得虚弱无力了。

电子一般都是杂乱无章的运动，这种电子的数量再多也无法形成强大的电流，但是一旦把这些电子放入电场，这些微小的电子就能够变得像一个整体一样，朝一个方向运动，形成具有强大能量的电流。管理人员的文化建设工作就类似于建立电场，通过这个电场引导员工的行为。虽然个体的员工行为相对于企业整体运营来说有些微不足道，但是一旦这些行为变得可控，有了明显的方向性，就可能形成强大的力量，最终形成鲜明的企业文化。反过来，如果管理人员的行为过于短期化，只关注眼前的目标，不重视长期的文化建设，甚至是朝令夕改，那么团队的成员也会像大量杂乱无章的电子一样，无法朝着期望的方向努力，也就难以取得绩效。

对于管理人员来说，要想让文化完全落地，使团队的价值观和行为模式落实到每个团队成员的行为中去，就必须努力通过自己的管理行为来推动文化的落实，确保付出——回报模型发挥作用。良好的绩效管理是落实文化的有效手段，但是绩效管理无法覆盖的领域，或者企业没有明确的绩效管理制度的时候，就需要管理人员通过自己的管理行为来明确团队的价值观。管理人员用实际行为背书的价值观是最为牢固的企业文化。