在一个已经稳定成型的团队中，利益的模式一般都会比较稳定。团队成员对于各种行为可能产生的利益回报也会比较清楚。团队成员会根据自己的判断采取他们认为合理的行为对策，如果大多数成员都有类似的这种判断，那么就会产生类似的行为模式并形成团队的主流行为模式，这就是团队文化。

所以要研究如何建立团队文化就先要从研究利益模式入手，根据文化需要的博弈结果反推需要建立的利益模式。然后研究如何建立、维护这种利益模式。这才是建立稳固的团队文化的必经之路，如下图所示。

建立团队文化的利益模式图

为了简化问题，我们假设有两方参与博弈，管理人员和员工。管理人员的策略有两种，低回报、高回报。员工的策略也有两种：低付出和高付出。对于管理人员来说支付高薪酬就是高回报，支付低薪酬就是低回报；对于员工来说积极主动地工作就是高付出，消极被动地等待工作、推诿工作就是低付出。

当员工高付出而自己采取低回报的时候，管理人员收益最高，而员工损失最大。这是一些管理人员所期望的结果。在这种模式下，即便员工低付出，因为管理人员采取的策略是低回报，管理人员也不会有所损失。总体来说，无论员工是否高付出，低回报对于管理人员来说都是最好的选择策略。

但是在这种模式下，员工很快会发现付出会令自己的利益受损，从而减少付出。因此，员工高付出，管理人员低回报并不是一个可以长期持续的模式。如果管理人员坚持低回报，最终员工也会选择低付出，双方的博弈会稳定在低付出——低回报的模式上。只要这个利益格局不变，员工的行为模式就很难改变。这就是为什么那些不调整利益，仅仅派发鸡汤、热衷于搞拓展训练的管理人员始终无法建立自己期望的企业文化的原因。

如果员工低付出，而管理人员没有发觉，仍然给予高回报，那么员工的收益最大，而管理人员的损失最大。在这种模式下，由于管理人员的利益会受到损失，他们也会在下一个回合调整自己的策略，选择低回报的模式。最终双方也会稳定在低付出——低回报的模式上。这种低付出——低回报的模式很容易形成稳定形态。对于双方来说，不论对方采用什么对策，自己选择低付出或者低回报都不是一个很差的选择。

但事实上，如果他们双方稳定在低付出——低回报的模式上，那么谁也无法从这个合作中得到较多的好处（双方的收益都是0）。更为悲哀的是，一旦形成这种模式，双方就都很难摆脱这种模式，因为这种模式具有内在的稳定性，公司觉得员工付出很少，就付出很低的薪酬，而员工觉得既然薪酬很低，自己也没有必要多付出。双方的行为都会成为对方强化当前选择的理由。即便是一个原本在其他团队干劲朝天的人，到了这种模式的团队中，往往也会改变他们的过去做法，选择少付出。如果这些模式成了团队中大多数人的行为模式，长期持续存在，就形成了团队文化。只是这种文化是让管理人员感到头痛的、消极的团队文化。

员工对企业的忠诚度低和员工的道德品质并没有太大的关系，很大程度上都是因为这种低付出——低回报的模式所造成的。因为员工认为既然在这个团队中只能得到低回报，那也就没有必要敬业付出了。

一些管理人员和老板想改变这种局面，但是他们认为改变员工低付出的关键在于改变员工的想法。他们觉得只要改变了员工的消极想法就能够激励员工积极、主动工作。他们解决的办法往往是用一些充满正能量的书籍给员工做培训，或者请培训公司做一些企业文化的拓展培训。但是这些方法都无法长久地改变员工的行为模式，形成新的积极向上的团队文化。这是因为人的感情是起伏不定的，很容易受外界的影响，所以在看励志文章的时候可能会感动，在拓展培训的时候也可能会热血沸腾。但是员工终究要回到现实，一旦他们意识到自己的付出没有合理回报的时候，这种热情就很难继续保持。有的时候甚至会对这种书籍和培训产生反感，认为这些都只不过是公司为了剥削他们而耍的一些手段。期望和现实的落差会让员工怀疑甚至反感管理人员的说教。(www.daowen.com)

到了这种阶段，无论管理人员说什么，员工都很难听得进去，因为什么都比不上切身的利益更有说服力。套用一句生意场上的老话：赔本的生意没人做。无论企业如何宣传，如果企业无法改变对员工低回报的利益分配模式，就无法形成新的积极付出的企业文化。最终就会回到员工不积极工作，企业低薪水的低付出——低回报的稳定状态。当然，这是双方都不希望看到的结局，可这偏偏又是一个非常可能的结局。

希望通过所谓的企业文化宣传、培训洗脑的方式改变员工行为模式的管理人员只看到了员工的消极工作态度，却没有看到导致员工态度消极的根源。消极的工作态度本身不是问题的真正源头，真正的源头是企业和员工之间低付出——低回报的合作模式。缺乏对于这个问题的深层次的认识导致他们采用的解决方案总是停留在问题的表面，无法深入到深层次利益分配模式中。这种肤浅的认识导致他们始终无法从根源上找到解决问题的办法，自然也就没有办法建立积极向上的团队文化了，管理人员所期望的文化也就无法走入实际运营活动之中了。

从以上分析中，我们可以得出结论，从单次博弈来看员工高付出，或者企业高回报对于他们自身来说都不是最好的选择。但是如果双方都注重维护对方的合理利益，建立起高付出——高回报的能够让参与博弈的双方都从中获益的利益模式，那么这种双赢的模式就是一个可以长期持续的模式，也是管理人员应该积极追求的博弈结果。建立在这种博弈结果之上的行为模式就是良性的团队文化。

在团队和员工的博弈模型中，团队管理人员是游戏规章的制定者，而员工是游戏的参与者。员工采取何种行为取决于管理人员的规则。只有当公司建立了高付出——高回报的利益分配模式的时候，员工才会主动地、积极地工作，进而形成积极向上的企业文化。所以说让员工努力工作不应该是一个道德问题，而应该是一个管理问题。这和员工的思想素质并没有多大关系，更多的是一种利益关系。

因此，对于企业来说，要想建立员工积极主动工作的企业文化，更多地需要从利益分配环节着手，从行为动机的层面刺激员工积极工作。

制衣行业是一个典型的低门槛、高竞争的行业。公司的成功往往都极度依赖于员工的不畏劳苦的辛勤工作。这个行业的很多员工在销售旺季的时候每天会工作12个小时以上，一周工作七天。如果按照一般的其他行业的工作状况来看，这种工作付出似乎是难以想象的。但是大多数制衣企业并没有因为这种高强度的工作而出现员工的大面积流失，事实上他们的很多员工更喜欢订单多的旺季。很大的一个原因就是制衣企业基本上都是采用计件工资制。也就是说只要员工多付出，多生产出合格的产品，公司就会多付出，给他们更多的收入。这种明确的高付出——高回报的利益分配模式激发了员工的工作积极性，让他们愿意超时劳动去赚取更多的收入。

这种利益分配的模式导致员工倾向于通过多付出来获取更高的收入，而企业也从员工的多付出中分享了额外的收益。这种稳定的预期让员工形成了稳定的行为模式，形成了良性的文化。让那些忽视建立利益基础，而热衷于通过培训来建立良性文化的管理人员感到羞愧的是形成这种良性的文化并不需要特别的宣传，也不需要培训洗脑，只需要维护好这种高付出——高回报的利益格局就可以了。缺乏利益的宣传培训都是苍白无力的，只有利益才是最有价值的！

总之，只要管理人员能够遵循人性的规律，根据人性的规律来管理，很多问题就不难得到解决了。管理人员如果忽视甚至违背这个规律，期望用自己的一厢情愿的方法进行管理就很难取得成效。这也就是为什么很多文化建设都难以落地的根本原因。文化建设的核心还在于把文化的目标和员工的利益统一起来。违背员工利益的要求是无法得到员工的认同并自觉遵守的！