在动荡期，由于问题频发，而且缺乏解决问题的有效机制，团队人员流失严重，所以在正常情况下，即便是一些很简单的工作，往往也做不好。而管理人员往往刚刚进入团队，还没有获得上上下下的信任。上司虽然任命了他们，但并没有完全信任他们，下属还需要花时间熟悉他们。而且一个新的管理人员上任，有可能打破下属以前的利益格局，给下属造成不安。如果这个新的管理人员是从外部空降过来的，那么这种不安感将尤为强烈。如果无法得到支持，那么管理人员很难解决什么问题。因此在这个阶段获取信任、扩张软权力是管理人员最重要的工作目标。

而建立信任和软权力的前提又是基于对信息的把握。所以在团队动荡期，首要的目标还是获取周围的关键人物的信息，了解他们的立场，为以后采取合适的手段、建立信任打基础。《孙子兵法》说：“不知诸侯之谋者，不能豫交。”如果对关键人物不了解，就很难采取正确有效的行动，自然也就很难建立足够的信任和软权力。

在宋总的故事里面，他认为老员工都抵触自己的改革。这种认识导致他对老员工统一采取了不信任的态度，最终也引发了老员工对他的集体不信任。因此，老员工总是抵制他的改革，打他的小报告。表面上看起来宋总和老员工之间的矛盾是注定的，除了强行清洗，没有其他的解决方法，可事实果真如此吗？

我不善于饮酒，自然也很难鉴别各种酒的差别。在我看来，白酒都是一样的辛辣呛喉。可是对于那些比较喜欢饮酒的朋友来说，各种白酒有着很明显的区别，有的绵柔、有的爽口、有的浓郁、有的清香。当然如果是一个精于此道的品酒师，他们甚至能够区分出酒的生产年份。这对于我这个几乎是酒盲的人来说，简直是一件不可思议的事情。事实上，这些酒确实都有差别，否则品酒师不可能鉴别得出来。我之所以无法发现差别，只是因为我缺乏对于酒的了解。而一般喜欢喝酒的朋友之所以无法鉴定出不同年份酒的差别，也是因为他们了解的程度还不够，没有达到品酒师那种程度的原因。

宋总认为老员工都是抵触改革的，这就和我无法品出各种白酒的差别一样，都是理解的程度不够造成的。能否发现老员工之间的差异是管理人员能够打破僵局，采取正确对策的关键。如果能够充分认识到这些差异，并有效利用，就能够像庄子所说的那个庖丁一样游刃有余，解决问题而不伤及自己了。

说得再具体一些，如果宋总能够深入了解这些老员工，尤其是核心老员工，发现他们的差异，从中选择一些理念相对一致、愿意帮助公司渡过难关的老员工作为盟友，共同推动改革，也许宋总的命运能够有所改观。毕竟这样做一方面削弱了反对自己的力量，另一方面也扩张了自己的力量，同时也能够借助作为盟友的老员工了解公司的很多历史问题，更容易找到问题的根源并推动解决。

获取信任的一个有效手段是带领团队成员一起解决疑难问题。这样做一方面能够快速解决困扰团队的问题，让上司看到自己实干的工作态度，增强对自己的信心；另一方面，一起参与工作也能够加强下属和自己的联系，增进信任，帮助管理人员拓展对下属的软权力。因此，在动荡期，管理人员的工作目标更多的应该是参与实际问题的解决，而不是坐在会议室里面讨论原则。亲自参与问题解决能帮助管理人员快速建立信任，也能更快解决问题，还能发现员工做事的态度和能力。

磨合期是团队走向正轨的关键时期。能够达到这个阶段，管理人员往往已经初步建立了一定的信任。但是由于团队的“历史账”太多，往往存在规章制度不健全、管控文件缺乏、流程混乱等一系列问题。而且在磨合期初期能够积极响应管理人员号召踊跃工作的员工往往也是少数，很多人都持反对或者观望的态度。管理人员匮乏的权力和多如牛毛的问题形成了巨大的反差。在这种阶段，如何选择正确的工作目标将在很大程度上决定管理人员是否能够顺利带领员工通过磨合期。

虽然管理人员在进入磨合期之前往往已经进行了一些权力积累，但是仍然无法满足工作的需要。但是上司不可能无限期地等待管理人员建立权力，然后去推动工作，他们需要看到管理人员解决问题，需要看到好的变化。因此，在这个阶段管理人员要善于根据自己掌握的权力选择合适的工作目标，先解决一些问题来证明自己。

同样的问题，往往既有紧急解决方案，也有彻底根除的方案。正如病人的疼痛既可以简单通过止痛针来缓解，也可以通过彻底消除病症来解决一样。医生的选择往往都是先打止痛针，所以管理人员的选择也应该是先用短期对策缓解问题。以后再寻找合适的机会彻底解决问题。在磨合期，管理人员更需要快速改变员工消极等待的状态，需要给上司以信心，让下属看到自己的工作态度。因此，磨合期的关键在于解决问题，而不在于是否彻底消除了问题的根源，管理人员设置目标的时候更适合考虑短期对策。

有的人可能会指责管理人员这样做缺乏职业道德，或者认为是老板的激励不够。其实那是过于理想的想法，在磨合阶段，面对问题丛生的局面，用短期对策简单处理好问题，避免问题进一步扩大才是明智之举。而且短期对策需要的权力比较少，也适合磨合期管理人员缺乏权力的现实情况。先立足，然后才有改变的机会。

采取临时措施稳定住局面之后，管理人员应该把工作目标重点放在团队文化建设上来。完善规章制度、管控文件、运营流程，做好这些文化建设基础工作，为团队成员的工作创造优良的工作环境。只有打造了良好的团队文化，为团队创造了良好的工作环境，团队才能产生凝聚力、向心力，人员才能稳定下来，绩效才能做得更好。如果忽视文化建设，眼睛只盯着具体的工作问题，还像在动荡期一样，天天亲自带着团队成员解决问题，是很难全面解决团队的问题的。毕竟一个人的精力是有限的。管理人员必须把提升团队成员的工作效率作为自己的重点工作目标才能改变问题不断堆积的被动局面。提升团队成员工作效率的关键在于文化建设。

磨合期需要逐步让工作回到正轨。为了实现这个目标，管理人员需要做好团队文化建设。逐步落实完善规章制度、管控文件、业务流程、岗位职责，通过让员工分别担负起各自的职责让团队正常运转起来。在从无到有建立这些制度和标准的过程中，管理人员应该先关注制度和标准的建立，而不是期望一次就做到正常甚至超出正常的水平。迈出第一步，比一步到位更为现实。迈出第一步之后管理人员可以通过实践发现问题，逐步完善。但是如果期望一步到位，反而可能带来过大的压力，导致团队成员产生逆反的心态，而且这样做往往会占用管理人员相当多的精力。这是磨合期的管理人员很难接受的。他们有太多需要解决的问题，如果过于关注一个点，而忽视其他问题，反而可能导致整体运营出现问题。所以在磨合期，管理人员在确定工作目标时，更应该关注的是保持工作和团队整体运营的顺畅，不要过于追求高绩效。整体顺畅了，工作环境改善了以后再来追求绩效目标才是正确的方法。

在磨合期，目标开始可以比较低。以后随着工作环境的优化、管理人员权力的扩张，工作目标需要逐步提升。

在磨合期的后期，管理人员需要逐步导入绩效管理的手段，通过绩效管理帮助团队找出工作的不足并推动工作不断完善。建立起完善的绩效管理是团队完成磨合期的一个重要标志。(www.daowen.com)

团队成熟期是每个管理人员梦寐以求的阶段。进入这个阶段之后，很多管理人员会感到一阵轻松。过去困扰团队的众多问题总算是解决了，很多人都会在这个时候松懈下来。而松懈的心态是管理最大的敌人。如何在安定的局面下制造前进的动力是处于这个阶段的管理人员所面临的又一个挑战。这个挑战并不亚于在磨合期克服种种困难，把组织带出混乱走向有序所面临的挑战。

在成熟期，管理人员更需要多关注工作质量的提升，持续提升绩效水平。成熟阶段要从磨合期解决问题转变成预防问题；从不断提升工作指标转变成不断发现新的工作目标；从重视内部问题转变成内外兼顾；从关注孤立的问题点转变成关注整体系统运行。这是管理思维的全新变化。

在成熟期，管理人员设立目标要侧重于解决深层次的问题，要侧重于采用长期的解决对策，从根源杜绝问题发生。只有这样才能从根本上消除掉那些持续困扰团队的问题，让团队能够继续轻装前进。在磨合期，管理人员为了节省时间，减少资源消耗而不得不简化处理或者冷藏处理的问题，到了成熟期就需要面对和彻底解决了。通过从根源上解决这些问题，管理人员让团队提升到了一个新的层次，并有机会面临更高层次的问题。同时，也通过新的解决问题的模式让那些真正有能力的员工有机会脱颖而出，为他们创造发挥能力的空间。

在成熟期，管理人员要避免直线思维，一味提升完善过去的工作目标。管理人员在设置工作目标的时候需要更多地关注变化的趋势，并根据趋势修改目标。

进入团队成熟期之后，管理人员不应该过分热衷于减少错误，而应该鼓励下属积极思考，通过创新持续提升工作方法。适度的创新会导致错误，但是这种错误很少会杀死创新的团队，真正会杀死团队的往往都是转折性的趋势变化。在成熟期，管理人员应该把更多的目标放在创新、持续改善的工作上，通过创新和持续改善引导团队成员不断成长，帮助团队保持活力并防止团队步入衰退期。

管理人员同时需要更多关注外部的需求，根据外部需要设定目标。当团队运行一切正常的时候，团队在很大程度上失去了内部改善的动力，如果再无法从外部获取前进的动力，团队将很容易走向衰退。因此，管理人员在团队成熟期应该更多地关注外部客户的需求，根据他们的需求设定自己的工作目标，不断为外部客户提供新的价值。

管理人员还需要更多地从整个系统的角度看待自己的工作。局部的优化必须服从全局的改善，避免过于追求局部目标而忽视了全局利益，最终导致部门墙。此外，很多深层次的问题往往都是系统本身的问题，如果只从局部寻找答案，就难免头痛医头脚痛医脚，无法根除问题。

比如前面讲到的案例中的李总公司的问题，表面上看起来是缺乏专业化的管理的问题，其实更深层次的问题在于公司人员无法跟随市场的发展而不断提升，是一个系统性的问题。李总只看到合格率低、生产效率低下的问题，所以他的对策就是找一位专业人士帮他解决这方面的问题。但实际上，他忽视了产生这些问题的根源在于整个公司都缺乏专业能力和专业精神，导致他们难以提升工作质量。这种专业能力和专业精神的缺乏导致老员工和空降职业经理人宋总产生了对立和冲突。而李总自己也缺乏足够的专业能力，他没有看到这是两种观念的对抗，他看到的是表面的两拨人之间的对抗。所以他就很难做出正确的选择，他应该支持的不是任何一群人而是专业精神和专业能力！这正是李总也忽视的。

专业源于不懈追求，不断提升。李总的公司最为缺乏的也正是这种精神。逆水行舟不进则退，整个社会进步了，他们却原地踏步，自然就面临着被淘汰的命运。而到了这个阶段，还不愿意承受痛苦，既不想积极改变，迎头赶上，又不愿意壮士断腕，舍弃不合理的做法，这种故步自封的态度导致他们很难扭转失败的命运。

团队衰退期是每个管理人员都厌恶的阶段，他们希望团队一直保持在成熟期，但是由于种种原因，很多团队仍然可能走入衰退。万一团队陷入衰退期，管理人员就面临很艰难的选择，因为刚刚陷入衰退期的时候，很多运作还算正常，不容易引起团队成员的警惕。这个时候如果大动干戈，不少管理人员又担心会激起下属的反感，一个没事找事的领导是很难得到下属的认同的。

管理人员需要认识到：问题在萌芽状态的时候相对容易解决，一旦问题明显了，就可能非常难以解决了。管理人员必须下定决心解决那些可能让团队走向衰退的问题。

首先，管理人员必须通过沟通让下属意识到问题的严重性，只有大家都警惕起来，认识到问题，管理人员推动解决问题的工作的时候才会事半功倍。在这个阶段，管理人员的一个重要工作目标就是沟通，通过沟通让大家意识到问题，做好解决问题的准备。

此外，既然团队进入了衰退期，很多成员已经产生了懒散的工作习惯，无论怎么沟通，其实都很难改变。由勤奋堕落到懒散很容易，想把员工从懒散改造成为勤奋却难如登天，因此，在这个阶段，管理人员一方面需要通过沟通提升员工的工作意识，另一方面，需要有意识地进行人事调整，把那些不合乎团队发展需要的人逐步从重要的岗位替换下来。通过引入新鲜血液的方式重新为团队注入活力，也让那些心存侥幸，还没有被替换的人员警醒。有些时候，压力比规劝更能改变人。在这种时候，如果继续使用怀柔政策，那么改革就很难进行，而如果问题继续扩大并蔓延开来，再想治理就非常困难了。