设立正确的目标是高效工作的前提和起点。建立了正确的目标就拥有了一个美妙的开局，能够为以后的工作奠定成功的基础。虽然时间管理四象限模型和目标重要性判断的原则可以帮助管理人员设立合理的工作目标，但对于管理人员来说，这依然不是一件轻松的事情。在设立工作目标的时候，因为认识的差异、形势的变化、人性的弱点，管理人员还是很容易犯各种各样的错误的。

设置过多目标是许多积极进取型管理人员常犯的一种错误。他们设置目标的时候，似乎总感觉目标太少，浪费自己的时间。这种人往往很相信那句很流行的励志名言：努力到无能为力！他们觉得不把自己的日程表排得满满的就是在偷懒。

如果是基层执行人员，这句话催人奋进，是不错的座右铭。有些事情只有全力以赴去做了，才有可能成功。很多时候普通人之所以失败，往往就在于他们面临一点小困难就开始退缩。只有突破自己过去的瓶颈，才能进入更高的层次。这关系到的不仅仅是一件事的成败，也关系到自己的成长。只有突破了自己，获得了成长，才能够进入更高的阶段，获得更大的发展空间。因此，对于执行人员来说，努力到无能为力是正确的。

可是对于一个管理人员来说，如果制定目标的时候就决心要努力到无能为力，那就意味着一旦出了问题，自己就真的无能为力了。管理人员需要审视未来的方向，需要应对可能发生的意外情况，需要应付那些无法推掉的琐事。这些都需要时间！所以，对于管理人员来说，李开复的那句话：“为重要的事情预留时间”反而更适合作为座右铭。管理人员始终需要为未来可能发生的问题预留一定的时间，管理的一个重要职责就是解决可能发生的异常问题。

从这个角度来看，管理人员不能设置过多的工作目标。过多的目标会让管理人员的工作安排缺乏弹性，一旦出现问题就难以协调。预留一定的时间应对可能出现的问题才是正确的选择。

也许有管理人员会认为多一些目标并不是什么坏事，能做多少就做多少，尽自己最大力量去做就好了，而且这样做总比目标太少，工作负荷不饱满而浪费自己的时间要好得多。

这种想法其实忽略了一个问题：目标一旦设立是需要制定计划、需要投入资源去实现的！有些目标的资源投入会持续相当长的时间而且不能中断。如果投入了大量的时间和资源，发现自己精力不够，难以实现目标，那么前期的投入就往往会付之东流了。

更为致命的是，管理人员的目标往往还会牵涉到下属员工以及其他配合部门的工作。如果管理人员发现情况不妙，想撤退的时候，就会发现这已经不是自己一个人的问题了。如果自己的下属、其他配合部门的相关人员已经深陷其中，那么自己中途撤出就很难对他们有一个妥善的交代。

开始一项工作时一定要慎重，如果没有办法确保必要的资源投入，推后等待更合适的时机往往是更好的选择。

设置过低的目标是管理人员另一种常犯的错误。有些管理人员一旦坐稳了自己的位置，又失去了进一步上升的空间的时候就容易满足于现状。满足的心态是进步最大的敌人！一旦满足现状，往往也就意味着退化的开始。

举个例子，以前的手机霸主诺基亚在现在基本上已经销声匿迹了。网上曾经流传过一篇颇为感人的文章，里面有一句话让很多曾经是诺基亚粉丝的朋友心酸。“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了！”感慨之余，我们可以仔细想想，诺基亚的失败真的是没有原因的吗？

其实真正的原因就在他们的这句话里面，他们觉得自己并没有做错什么，即便是在他们已经失败之后，也仍然坚持如此。这只能说明他们设置的目标太低了，低到他们都不用去做错什么就能够实现目标！这种目标根本不足以让他们在市场竞争中取胜！

这么说也许很残酷，但是事实就是这样。很难想象一个全力争胜的公司会不犯什么错误，这就和我们去做小学的数学试卷，完全没有错误也不能说明我们的数学好一样。

可能也是因为这个原因，任正非才不断给华为提出风险警告，他总是说冬天随时会到来，华为随时可能倒闭，可能也是担心组织失去了进取心吧。

要想保持进取心，就必须努力突破自我的局限。自我突破往往是让人痛苦的，尤其是在团队已经摆脱了生死存亡的危机，人心思安的时候。在这种阶段还想保持进取心，是一件很困难的事情。但是生于忧患、死于安乐，作为一个团队，如果不希望被淘汰，就必须时刻保持一定的忧患意识和进取心。

要想保持进取心，就必须设置有挑战性的目标。目标必须有一定的难度！压力会让人紧张，但是适度的紧张能够激发团队的工作激情，突破自我的局限。只有不断挑战更高的目标，人才才能凸显出他们的作用，团队才能保持活力。孔子说：“岁寒，然后知松柏之后凋也”，说的就是这个道理。

因为缺乏进取心的管理人员过于追求成功率和指标数据，很少考虑目标本身是否合理，是否能够帮助组织突破过去的局限，进入更高的境界，所以看起来他们的管理平稳有序，其实已经失去了活力。因此，如果目标执行的数据过于完美，并且数据没有造假，那么管理人员就要考虑目标是不是过于缺乏挑战性了。

优秀的管理人员往往会制定出有挑战性的目标，但是不是盲目拔高目标。他们不会只关注数据和结果，他们会在过程中关注那些关键因素，比如方法、流程、团队协作、文化等。这样做一方面可以尽量消除下属凑数据，粉饰太平的倾向，另一方面也方便寻找下一步改善的目标，推广发扬成功的经验。(www.daowen.com)

盲目优化指标，忽视价值创造是另一种常见的错误。不少管理人员会存在一种技术人员的心态，他们期望把自己的工作做到极致。认为只有这样才能够体现出自己的专业水平和能力，也只有这样部门才算是努力了。

曾经有一家世界五百强公司的工厂就出现过这种目标设定的错误。他们为客户提供优质的产品，这使他们赢得了很大的市场。质量部也以此为荣，并每年提升质量控制目标。几年过后，质量部和生产部简直成了死对头，几乎天天吵架。后来负责供应链管理的副总认为他们的争吵是因为缺乏换位思考，让质量总监和生产总监互换了位置。他认为这样做双方就能够体谅对方的立场也不会产生无谓的争执了，可结果却非常可笑——双方仍然吵架，唯一不同的是两个人的立场互换了一下！

问题的根源其实出在那个让质量部自豪的、不合理的质量目标上面。由于多年逐步提升质量目标，导致这个目标已经高得有点离谱了。而要实现如此高的质量目标，生产状态稍微出点问题，质量部就要停线整顿，这也直接导致了生产部的生产工作被斩得零零碎碎，工作效率下降。虽然质量数据显得更好看了，但是付出的代价是生产效率的下降，生产成本的上升，而生产成本上升直接关系到生产总监的绩效，这正是他们争吵的根源！

但是对于质量总监来说，如果不提升质量控制目标，好像就显得自己没有努力工作，也显示不出自己的能力。所以，在这种指导思想下，他们仍然坚持设定那种不切实际的质量过程控制目标。一旦目标设定，并且和绩效挂钩，这个时候无论是谁坐在这个位置上，就都不得不为实现这个目标而努力了。因此，让两位总监换个位置也没有办法解决这种根本利益分歧带来的争吵。

要解决这种问题，不能仅仅为了满足自己或者小部门的局部利益，还要从客户利益、整体利益的角度去设定目标。管理人员必须始终牢记，管理的目标是为客户创造价值！

设置目标的另一种常犯的错误就是没有及时体会到外部环境和需求的变化，一直按照过去的思路设置目标。思维总是容易产生惯性，所以目标的设定也容易遵循过去的方式。但是管理人员需要明白，工作不是游戏，不是不断积分升级就可以取得成功的。管理需要为客户创造价值，而价值本身是随着客户需求的变化而不断变化的。脱离了客户的需求去设定工作目标就像在没搞清楚谁是敌人就开枪一样，做得再多也难见成效。

稳定的组织很容易犯这种错误，因为长期的稳定使组织的反应迟钝，很难及时发现外界形势的变化，更加谈不上根据外界的变化采取正确的策略。在这种情况下，如果还在坚持过时的战略，反而可能把组织拖入深渊。

成功一方面带来信心，推动人们继续向前；另外一方面，也往往带来自满，使管理人员沉醉于过去的经验之中，从而忽视外界的变化，使人们失败。

据说苹果手机在刚刚上市的时候，诺基亚公司曾经研究测试过苹果手机，得出的结论是苹果手机不可能畅销，因为苹果手机不经摔。的确，诺基亚以手机结实耐用赢得了手机王者的宝座，外部情况正在不断变化——网络带宽越来越宽，信息传递越来越快，消费者对于移动上网的需求越来越渴望……他们一点都没有意识到这个变化，还在坚持过去的手机要结实耐用的原则。甚至当苹果手机大卖之后的很长一段时间，他们都没有能够补救性地推出类似触摸屏的智能手机。对于他们的这种近乎顽固的坚持，即便是诺基亚的铁杆粉丝也很难说“我爱你”了。现在看来，诺基亚用是否经摔来衡量苹果手机受欢迎的程度，这更像是一个笑话。但是在现实中，这种忽视外界变化，固守已有经验的事情可以说是屡见不鲜。

因此，在设置目标的时候一定要关注外界的形势，在形势出现重大变化的时候要懂得及时调整目标，工作目标一定不能脱离当前的实际需求，并且一定是为了解决实际问题而设立的。

还有一种常犯的错误是设置多个互相对立的目标。在前面讲到的宋总的案例中，老板李总设置的目标就是互相对立的。他一方面做出要全面改革的样子，要求所有人员签下军令状，并表示任何阻碍宋总改革的人都必须离开公司；另一方面又说公司是老员工的饭碗，自己不能砸了他们的饭碗让别人戳自己的脊梁骨。一方面说弯拐太急容易摔倒；另一方面又给宋总制定了很高的业绩目标。一定程度上正是李总误导了宋总，导致宋总的工作偏于激进，对于宋总的失败，李总确实负有不可推卸的责任。

导致目标对立的一个可能的原因就是当初制定的根本不是目标，而是期望。当初没有考虑到以后的实施，所以很难发现目标之间潜在的冲突。李总让所有员工签下军令状的时候应该也没有考虑到真让这些人离职给自己带来的心理压力吧？李总在给宋总调高绩效目标的时候，也没有考虑到现有人员的局限性吧？

对立的目标很容易导致不同目标执行人员之间的利益冲突。因为他们的利益源于各自的目标实现的情况，所以他们越努力实现自己的目标，矛盾冲突就会越激烈。实际上团队的终极目标是为客户创造价值，团队内部的目标也应该是一致的。因此，出现目标对立的情况往往都是目标并没有完全遵循团队整体的战略，或者说团队根本就没有战略导致的。

把目标完全建立在乐观的假设之上是又一种常见的目标制定错误。目标应该尽可能基于实际，这样可以提升目标的正确性。但是，有时候又不得不基于对未来的假设来设置目标。这个时候就要特别小心，要尽量把目标分阶段实施，在这个过程中需要不断根据新获得的情况来验证假设是否符合实际，一旦发现假设偏离实际的情况，管理人员需要及时调整后续目标，避免因为错误的目标导致严重的损失。

凡客当年的千亿计划就是这样一个反面教材。凡客制定了一个野心勃勃的市场扩张计划，并根据这个计划制定了产品开发计划、销售推广计划，并重新设计了组织架构，制定了新的人员配备计划。相对产品开发和销售推广来说，人员招聘更容易实现，所以，结果大家也知道了，除了人员招聘以外，其他目标都没有实现。这样一来，矛盾就凸显出来了：销售收入没增加，人员倒是大大增加，导致人均产值大幅度下降，机构臃肿、业绩下滑也就在所难免了。

虽然过去的事情已经无法挽回，但是我们可以从中借鉴、汲取教训。凡客的问题到底出在哪里呢？不恰当的目标设定是导致最后机构臃肿、业绩下滑的罪魁祸首。他们增加人员的目标是建立在市场份额大幅增长的假设之上的。他们应该关注市场销售情况的变动，根据实际变动情况调整人员扩张计划。但是他们没有把增加人员的目标分阶段实施，而是一步到位，也没有根据市场情况做及时的调整。

在公司发展良好的时候，不少管理人员在乐观情绪的支配下都容易犯这种错误。对于建立在乐观预期之下的诸如大规模增加人员这种重大资源投入的目标，应该慎重对待。尽量制定分期目标，根据实际情况的变化调整、落实目标。