因为各个管理人员面临的实际情况千差万别，自身拥有的资源也差异悬殊，这种现实的差异导致不同的管理人员会根据自己的实际情况的差异制定出不同的工作目标，所以很难用一个统一的标准衡量所有的管理人员的工作目标的合理性。但是总体来说，有些目标总是相对其他的一些目标具有更高的价值，不论管理人员现实条件如何，团队的发展方向如何，这些目标始终会对管理人员的工作绩效产生重要的影响，因此，管理人员有必要重点了解这些目标，并检查在目标设定中是否有所遗漏。

能够为客户产生重要价值的工作目标。这种目标的重要性不难理解。能够对客户产生重大价值的目标一方面能够加强团队对于客户的吸引力，另一方面也有利于公司从中获取利润，重要性不言而喻。

有的企业喜欢用利润来衡量工作目标的价值。但实际上利润是为客户创造价值的结果，而不是价值产生的源头。因为利润是一个滞后指标，而不是一个先行风向标，所以用销售额衡量重要性可能会导致重大偏差。管理人员必须对此有深刻认识。

比如一个医药公司，实现同样的利润，一个项目是通过开发自主知识产权的新药实现的。另一个项目是通过生产山寨仿制药实现的。很多时候前一个项目的价值往往都要高于后一个项目。因为前一个项目代表这项工作为患者提供了全新的选择，代表公司加强了在这个领域的优势。而后一个项目只能带来一些利润，根本无法为客户带来很大的价值，也无法加强企业的市场地位，价值相对也会比较小。

选拔人才、培训骨干是管理人员最重要的工作目标之一。因为管理人员的很大一部分价值都是通过他人或者说下属来实现的，所以高明的管理人员都把选择下属、培训骨干作为自己的重点工作目标。他们深知，自己一个人的力量是很有限的，要想取得优秀的工作业绩，就需要依赖下属，尤其是有能力、有干劲的下属。要想出色地完成工作，必须拥有一个高效的团队，所以高明的管理人员往往毫不吝惜地花费大量时间在人员选择、骨干培训方面，认真选拔适合团队需求的成员，并利用各种机会培训他们、提升他们，使他们能够胜任更重要的工作，提升他们的工作效率。

和前面说的那些习惯于帮助下属去做工作的勤奋管理人员不同，善于培养下属的管理人员似乎显得不够努力，很多时候他们都显得悠闲从容，但是他们却往往卓有成效，让一些不明真相的人感慨他是如此幸运，找到了那么多积极肯干的手下为他们做事。其实，世界上没有天上掉馅饼的好事。他们能够拥有那么多积极肯干的下属往往是因为他们为此付出了很多汗水。

要想得到能干、积极的下属，选人是第一关，往往也是最重要的一关。深谙选人之道的管理人员知道，世界上最难改变的就是人。因此，他们不会随便招聘人员进来，然后试图通过大量的培训改变这些新人，把他们塑造成自己期望的样子。管理人员知道江山易改本性难移，最简单的方法还是找到原本就符合团队需求的人，这样他们就不用在新人入职后拼命去做那些吃力不讨好的改造工作了。让猴子爬树比让千里马学会爬树简单得多。选人的关键不在于对方是否优秀，而在于对方是否适合。选择了猴子，爬树的工作目标基本上就完成了一半；选择了千里马，爬树的工作目标基本上已经失败了。

重视人员选拔并不意味着员工的培训工作不重要，因为这种培训不是为了改造新人，而是为了引导新人完善自我，帮助他们更好地发挥他们已有的优势。优秀的管理人员重视工作技能的培训，因为培训是提升员工工作效率的重要手段，一个有效率的员工能够为管理人员带来更多的工作业绩。

相对于帮助员工解决问题，优秀的管理人员更喜欢对员工进行指导和培训，引导员工发现问题，找到解决方案。他们深知只有下属的工作有效率了自己的工作才有效率。他们不会把工作培训等同于正规的课堂培训，培训可以随时随地进行，工作现场是他们最重要的培训场所。针对实际工作问题的现场培训能够通过现实的案例对员工进行培训，不但更有针对性、更方便员工理解，而且还可以通过工作练习刚刚培训学习到的技能，学习效果会更好。

寻找更好、更高效的工作方法是管理人员的又一项重要工作目标。相对于延长工作时间，优秀的管理人员更在意如何提高工作效率。因为他们知道迫使下属加班会增加成本。无论是公司承担，还是下属承担，他们都不希望增加成本，而是希望通过提高工作效率来完成工作目标。从团队发展的角度来说，只有不断提高工作效率才能在激烈的竞争中保持优势。

遗憾的是，有些管理人员总是更为看重具体问题的解决，至于解决问题采用什么方法，他们并不关注。在团队发展的初期，多加班倒也无可非议。因为一个初创期的团队，最重要的目标就是生存。团队往往没有充足的时间去寻找高效的方法，他们更需要通过解决一些实际问题来为自己赢得生存下去的机会。

但是当团队脱离了生存危机的时候，如果还是忽视工作方法的改良和提升，一味地用频繁加班的手段去实现目标，就可能存在严重的隐患了。过于热衷于通过加班来完成工作，会很容易忽视对于更好、更高效的工作方法的探索。很多管理人员热衷于谈论华为的“床垫文化”，却忽视了华为多年持续投入重金请IBM等咨询公司帮助他们完善流程的工作。很多老板认同华为，高薪挖华为的管理人员，他们最看重的往往并不是因为华为管理人员所具备的“床垫文化”，而是因为华为多年的管理沉淀。(www.daowen.com)

只有寻找到了更好、更高效的工作方法，才能提高整个团队的工作效率，提高团队的工作业绩。

保持良性的工作氛围也是管理人员的一项重要工作目标。良性的工作氛围是让团队成员充分发挥他们聪明才智的最好的激励工具。现在有很多管理人员热衷于通过奖惩的激励手段来刺激员工努力工作，把员工都当作是完全追求金钱的经济人。可团队是要追求经济利益的，能够用来激励的资金是有限的。因为奖励的金额有限就很难起到太大的激励作用；而用惩罚的手段又存在员工流失率高、难以吸引人才的风险，所以很多团队采用物质激励的方法来提升工作效率。遗憾的是，采用物质激励方法的最终效果却往往并不显著。真正取得比较显著效果的也往往都是那些工作内容相对独立，员工自己能够控制工作成果并能够取得成就感的团队。

人并不完全是一个只看金钱的经济人，人有很多追求，物质追求只是其中之一。而且按照马斯洛的需求层次论，物质追求属于低层次需求，一旦满足之后，人们往往会转而追求成就感、尊重等其他更高层次的需求。因此，员工在物质需求基本得到满足之后，继续采用物质激励的效果会呈现出递减的趋势。因为人才往往能够拿到相对较高的薪水，他们往往已经追求更高层次的精神需求了，所以对于他们来说，继续增加物质激励，效果往往并不会如预期时那么大。

此外，物质的激励很容易比较，也很容易被更高的物质激励所替代。一旦其他公司开出更好的物质条件，就很难留住人才。完全依赖物质激励很难实现人才对于团队的忠诚。

真正的人才往往在满足了基本的物质需求之后会转而追求人生价值的实现，而良好的工作氛围往往是帮助他们实现人生价值的最好平台。这种工作氛围很难复制，也很难比较，对于他们来说，好的工作氛围比一点点物质激励要重要得多。

此外，良性的工作氛围能够让身在其中的团队成员工作愉快，提高他们的工作效率。这本身就是很多管理人员日思夜想而不可得的状态。因此，与其花费大量时间想着怎么刺激员工提高工作效率，不如切实维护好工作氛围，为团队成员提供一个能够让他们高效工作的环境，使他们高效工作成为可能。

良性的工作氛围往往取决于几个方面：员工彼此之间的关系、他们的工作成绩是否能够被及时关注到并得到恰当的反馈、流程制度是否合理等。不少管理人员都不提倡职场友谊，甚至反对下属之间建立职场友谊，担心这样做可能会导致徇私舞弊、搞利益小团体等不良后果。但实际上，友谊是职场最好的润滑剂。我们困难的时候，最愿意帮助我们的是朋友；我们成功的时候，最真诚的赞美也来自朋友；我们需要改变的时候，最真诚的建议往往也来自朋友。友谊往往是避免工作冲突、协力共渡难关的最好的润滑剂。

至于徇私舞弊，搞利益小团体的弊端完全可以通过加强内部控制、引导员工关注外部工作成果的方法来解决。管理人员并不能因为担心种种负面影响就反对职场友谊，健康的职场友谊本身就是抵制利益小团体的有力武器。

除了帮助下属建立工作友谊以外，管理人员还需要认真关注下属的工作。这样做一方面防止员工搞利益小团体、徇私舞弊，另一方面也可以根据工作中反映出来的问题及时给予合适的表扬或批评。

对于员工工作及时准确的回馈是保障良好工作氛围的一个重要前提。有些管理人员认为自己很忙，无暇关注下属的工作，感觉下属应该有自觉性做好自己的工作。但实际上，无人关注或及时回馈，往往都会导致下属失去工作的积极性。

完善的流程制度能够让员工知道自己该做什么、怎么做、怎么和其他同事配合，只有明确了这些问题，才能够减少大量的、不必要的工作沟通，帮助员工提升工作效率。很多大企业的员工往往都觉得工作相对轻松，因为他们的工作往往都很明确，只需要考虑执行即可；而很多小企业没有相对明确的流程制度，员工处理往往每件事都要通过沟通解决，工作效率自然很低。