通过时间管理四象限模型，管理人员知道了把资源集中于重要的工作的重要性，也知道了应该如何在不同类型的工作之间分配自己的时间和资源。工作的紧急性很容易判断，可到底什么工作才是重要的呢？这是一个让很多管理人员感到棘手的问题。他们感觉只要是自己的工作就都重要，哪件不做都可能会出问题。比如在前面讲到的李强的案例中，如果当时不去制止女工聊天，就可能会因为她们工作不认真导致严重的质量问题；如果不修好机器，万一需要使用机器的时候才发现，就有可能会影响生产；如果不参加陈经理儿子的满月酒宴，关系搞僵了，以后的工作就有可能不好配合了；如果加班汇总表不做出来，说不定经理又会批评自己。缺乏经验的管理人员感觉这些事情似乎都很重要，都必须要做。

能够筹集短缺的权力的工作往往都是重要工作。作为一个管理人员，一个重要的工作目标就是为自己的管理筹集必要的权力。能够帮助自己补充短缺的权力的工作目标往往都比较重要。但遗憾的是，很多理想型管理人员选择工作目标时都忽视了权力的重要性。前面案例中的王工的工作得不到组员的配合，也无法得到上司陈经理的支持的时候，他只抱怨公司授权不够，却没有想过自己从来没有主动筹集权力；宋总也只是抱怨李总家族式的管理，自己没有得到充分授权，自己也没有主动筹集权力。

从旁观者的角度看待这个问题，我们会感到很奇怪：一方面王工和宋总都抱怨缺乏足够的权力，另一方面王工和宋总都没有采取任何手段获取权力。权力是管理的基础！因此，对于缺乏权力的管理人员来说，筹集权力就是他们的重要工作。

能够创造重大价值的工作往往也是重要工作。团队的目标是追求价值，管理人员衡量工作的重要性的标准就是价值。一般来说，价值高的工作重要性也高。当然这个价值可能不仅局限于物质的利益，只要能够给企业或者团队健康发展带来关键影响的工作都属于有重要价值的工作。比如拿下大客户的订单，推出新一代产品，挽留一些核心人才等。用这个标准分析前面讲到的案例中的李强的工作，我们就会很容易发现：协调物料比做加班汇总表重要，没有协调好物料的结果是造成车间停线，影响订单交付，加班汇总表晚一点做一般不会产生什么严重的问题；去车间制止女工聊天和挽留质量工程师相比就没有那么重要，因为聊天未必会造成质量问题，即便造成质量问题也是个别的质量问题，而缺乏好的质量工程师会导致他根本找不到解决目前质量问题的方法，显然挽留质量工程师能够带来更大的价值。

有些管理人员倾向于只用潜在的物质收益或者损失来衡量目标工作的价值，其实这是在过于狭隘地理解价值。有时候那些具有战略意义的工作往往能够取得难以估量的价值，但是短期内，很难用准确的金钱数量来衡量这些工作的价值。比如，在企业期望的领域开拓了一个客户，即便初始的订单金额不大，但是这意味着在战略目标领域的突破，意味着以后潜在的商机，这项工作就可能具有非常高的价值。有些公司会要求样品的制作优先于正常订单的生产，这其实就是一种着眼于未来的价值判断思路。管理人员在判断工作的价值的时候不能够局限于短期物质的利益，要从有利于团队长期发展的角度、从战略的角度去看待问题。只要有了这种意识，即便无法准确地衡量具体工作的价值，也能够大致区分重要的工作和不重要的工作，能够帮助他们选择合适的工作目标了。(www.daowen.com)

能够解决高频问题的工作往往也是重要工作。高频问题往往比低频问题更有价值。比如，同样是质量问题，每次损失的价值差不多，那么频繁发生的质量问题就更值得注意，更值得重点关注、推动解决。很多工厂都会要求质量人员按发生的频率给质量问题排序，每次重点关注频率最高的几个问题，就是因为解决高频的问题往往价值更高。

这里有一个需要特别关注的地方：有时候问题发生的频率其实取决于看待问题的角度。同样的事情，不同的角度看到的问题可能是不一样的，频率当然也不一样。比如前面讲到的案例中的李强的助理没有做好加班汇总表，李强的看法是这个月的汇总表没有做好，从这个角度来看，这就是一个低频问题；但是高明的管理人员会意识到，助理没有做好表格的原因是她根本不会做。如果不让她学会制作加班汇总表的技巧，以后这个问题其实还会不断重复发生，从这个角度来看，这就是一个高频问题，更应该优先列入工作日程表。

造成问题频繁发生的往往都是更深层次的原因。如果问题的根源没有消除，以后问题还会不断发生，并且随着形势的变化，新的问题又会不断产生。长此以往，问题只会越来越多，如果只是被动堵漏，管理人员就会发现问题是怎么解决也解决不完的。

因此，管理人员一旦发现类似的问题连续发生，就必须反思，这个问题是不是真像自己想象的那么简单？是不是存在自己没有发现的问题根源？只有这样才能提升自己判断问题价值的准确性。只有把问题判断准确了，才能准确衡量问题的价值，才能真正选择合适的工作目标，为团队创造更多的价值。