意识到目标选择的重要性只是提高工作绩效的第一步。真正要想提升工作的绩效，还必须找到正确的工作目标。

正确的工作目标首先必须是自己的工作目标。这个条件看起来简直不像是一个条件。但实际上不少管理人员都搞不清楚到底哪些工作才是自己的工作。前面故事里面的李强就是一个典型的例子。他去修理故障设备、做加班分析表，这其实都不是他的工作，但是他都去做了。明明自己的工作都做不完，却还要耗费自己宝贵的时间做本应该由下属做的工作，这就是典型的缺乏工作目标的表现。

也许有人认为李强的故事只不过是一个缺乏管理经验的新人的个案而已。其实很多经验丰富的管理人员都容易犯这个错误：帮下属做工作，结果自己忙得团团转，下属没事干。《别让猴子跳回背上》（威廉.安肯三世著）之所以畅销多年，就是因为这本书让很多管理人员第一次意识到自己一直在帮下属做工作。这也从反面说明管理人员要想分清楚自己的工作和下属的工作其实并没有那么容易。

造成这种局面的一个根本原因是很多管理人员潜意识里认为：自己是团队的负责人，团队的所有事情都是自己的事情。这种想法导致他们在发现下属的工作没有做到位，或者不会做的时候很自然地就把下属的工作接过来。这样做很容易让下属形成依赖的习惯，于是这些工作就变成“跳到管理人员背上的猴子”，变成管理人员的工作负担。人的精力是有限的，即便管理人员忙得团团转，他们也帮不了所有的下属，而且这样做，往往导致管理人员没有足够的时间做好自己的本职工作，反而更影响工作绩效。

那些具有强烈责任心的管理人员认为：下属工作碰到了困难，自己作为上司绝不能袖手旁观，下属没做好也是自己的责任。因此，即便意识到自己在帮下属做工作，他们也会认为这样做是必需的。其实，他们在这里混淆了不同责任的概念。作为团队的管理人员，对于下属的工作有保障最终结果的责任，对于难以胜任工作的下属有培训指导的责任，唯独就没有帮助下属做他们的工作的责任。在前面的案例里面，李强有敦促维修人员去修机器的责任，有指导下属做加班分析表的责任，但帮助他们修理机器、做加班分析表却不是李强的责任。

有的管理人员觉得培训下属太麻烦，往往更倾向于直接帮助下属做完工作。即便工作做完了，这样的管理人员仍然是失职的。管理人员不仅需要对团队的工作结果负责，还需要对下属负有培训之责。由于下属缺乏独立完成工作的能力，导致以后会越来越依赖管理人员来完成本应他们自己完成的工作，长期来看，完成工作所需的时间应该还是比培训员工所耗费的时间更多，所以，这种行为本身也是不经济的。

此外，帮助下属做工作容易让下属消极对待工作，导致管理人员自己忙得团团转，下属却一点都不着急；这样做还容易引起其他员工的不满，让他们认为会哭的孩子有奶吃，进而影响他们的工作积极性；这样做还可能诱使其他人员争相效仿，碰到棘手的工作就推给管理人员，寄希望于管理人员帮他们解决问题。当团队中只有管理人员一个人在努力的时候，失败几乎是一个必然的结果。

正确的工作目标还必须是一个可行的工作目标。也许有很多管理人员认为这个条件的要求也太低了，但实际上，很多管理人员的失败都是因为追求了根本无法实现的目标。优秀的管理人员明白只有可行的工作目标才有意义，追求一个无法实现的工作目标就像水中捞月，再美丽最终也是一场空。

之所以很多管理人员会忽视这个条件是因为他们没有意识到有很多因素都会影响目标的实现，而最大的制约因素就是权力。理想型管理人员经常会犯忽视权力的错误。他们往往因为缺乏支持而失败。他们没有意识到自己的目标设置存在问题，他们像前面案例里面的王工一样，通常的第一反应是怪那些不配合的人，认为是他们导致了自己的失败。

甚至一些拥有丰富管理经验的职业经理人也会犯这种错误。比如前面案例中的宋总并没有意识到李总的管理思想水平的局限，目标设定的时候既没有通过沟通让李总理解自己的工作，也没有适当妥协，在李总理解的水平之内推动工作；李总并没有完全接受宋总的管理理念，对那些老臣子仍然抱有期望，从这些反应来看，宋总的改革工作其实根本不具备可行性，当然，事后的结果也确实证明了这一点。

其实硬件的问题反而好解决，真正难以解决的反而是这种隐性的、思想层面、往往容易被人忽视的问题。一旦忽视了这些问题就有可能产生误判，耗费资源去推行那些不可行的工作目标。(www.daowen.com)

败兵先战而后求胜，胜兵先胜而后求战。缺乏权力意识的管理人员往往贸然开启工作，在陷入困境之后苦苦挣扎；而成熟的管理人员都先行筹集权力，有了成功的把握之后才开始推动解决那些工作中的硬骨头目标。成功的管理人员工作往往显得从容，并不是他们真能搞定一切，是因为他们总是选择他们能够解决的工作目标开展工作。

正确的工作目标必须足够重要，并且能够创造足够的价值。这一点并不难以理解，工作就是为了创造价值。如果整天做些价值极低、甚至根本没有价值的工作，那么工作也就失去了意义。

在实际工作中，缺乏经验的管理人员很容易像李强一样被感觉牵着鼻子走，哪个问题紧急，就优先解决哪个问题，导致自己忙得团团转却没有工作业绩。前面案例中的李强去车间制止女工讲话就是没有足够价值的工作，他为了做这项工作居然还中断了和统计阿萍的工作沟通，导致下午的生产停线。由于资源有限，管理人员无法解决所有的问题，为了让有限的资源发挥出最大的价值，管理人员必须有所取舍，尽量把资源用到重要的工作目标上才能够取得好的绩效。李强缺乏有效利用资源的意识，这导致他大量的工作时间都被缺乏价值的工作所占据了，最终他虽然非常努力，却无法取得应有的工作成绩。

此外，如果管理人员选择的工作目标无法创造足够的价值，团队就无法为客户创造足够的价值，无法从客户那里得到足够的回报，最终影响团队中每个成员的回报。因此，为了保障团队和每个成员的回报，管理人员必须选择那些能够创造足够价值的工作目标并全力推行。

正确的工作目标应该符合团队的战略。当管理人员一心想优化自己小团队的工作的时候就容易忽视大团队的战略。优化自己小团队的工作应该是在大团队的战略框架之下进行的，这样才能保障整个团队工作的一致性。

一些管理人员缺乏对于大团队的整体战略的理解，仅仅从自己小团队的角度出发设置工作目标，导致小团队的工作目标和大团队的工作目标出现分歧。目标的分歧进而导致利益的分歧，甚至可能形成“部门墙”，导致团队内部形成小利益集团。

因为罔顾战略，各个小团队分别制定各自的工作目标而导致工作互相冲突的案例屡见不鲜。在制造企业经常可以看到这样的场景：质量部制定了严格的质量管控制度，对供应商的质量控制、来料质量提出了很高的要求；财务部希望能够减少公司的资金占用，要求延长供应商账期；计划部希望供应商能够加强配合，做好备货，保障交付率；采购部希望供应商降价，完成采购降本目标。但实际上，价格很低、质量好、配合意识强、愿意延长付款账期的供应商几乎是找不到的。由于难以同时满足所有部门的目标，几个部门之间产生冲突在所难免。各个部门越是努力，冲突就越是激烈。小团队的个体的指标数据越好，团队整体的实际情况可能就会越糟糕。目标的分歧导致利益的分歧，利益的分歧导致各自为政，形成“部门墙”。

解决的对策是管理人员在制定自己团队的目标的时候一定要先充分理解大团队的战略目标。必要的时候，几个相关部门要先对那些跨部门的重要战略进行讨论，先得出团队整体的战略目标，然后根据这个战略目标制定各个小团队的工作目标。

比如上面说到的供应商开发的采购案例故事，正确的做法是几个和采购工作相关的部门应该首先讨论得出团队整体的采购战略目标，然后根据采购战略目标设置各个部门关于采购工作的部门工作目标。如果认为团队的首要战略目标是提升质量，那么质量部门就要根据质量水平制定出相应的管控目标，然后是采购部和财务部在满足质量管控要求的前提下制定各自部门的工作目标，即采购需要重点开发质量更好地供应商，并且提升开发高质量供应商的工作目标在采购团队中的绩效比重，财务部对于质量合格的供应商提供更好地付款条件等；如果认为团队的首要战略目标是降低采购成本，那么采购部就要提出一个降低成本的供应商开发计划，然后质量部根据这个开发计划调整质量管理工作，通过辅导供应商、加强来料检验等手段，避免低成本供应商可能带来的质量冲击，财务部则应该对那些低成本供应商提供付款便利，帮助采购部开发低成本供应商。这样做整个团队才能避免各自为战，真正成为一个高效合作的整体。