提起目标，很多管理人员脑子里面马上就会浮现出“销售额增加30%”“生产效率提升9%”“人员流失率降到30%之内”“采购成本下降10%”等诸如此类的指标，他们认为这就是目标。但事实上，很多时候，这些都是期望而不是目标。

管理大师彼得·德鲁克说：“目标是承诺，而不是命令。目标不能决定未来，目标是为了创造未来而配置企业资源和能量的一种手段。”这句话点出了目标的实质：目标是为了实现期望的结果而调配资源的手段。如果只是提出一个希望实现的指标，一个缺乏行动计划支撑的指标，那就不是真正的目标，只能算是一种期望。期望只是一个主观的愿望，很难改变结果；而目标则由于采取了有针对性的行动，能够提升结果实现的可能性。遗憾的是，不少管理人员都没有搞清楚目标和期望的差异，把期望管理当作了目标管理。

期望可以是美好的，但是需要把美好变成现实则需要大量细致的工作。没有了这些工作，期望就像天上的浮云一样不接地气，无法落地生根。踏踏实实地实行目标管理才是走向成功的正确道路。

期望管理和目标管理最大的差异在于前者提出指标之后就把成功的希望寄托在下属的执行力和运气上面，自己根本没有具体的行动和监控计划；后者不会守株待兔地坐在那里等待美梦成真。高效的管理人员以期望的结果为起点，逆向拟定出行动计划，并且会在具体的工作分配、执行的过程中不断细化目标，然后根据行动计划调配资源并监控落实，尽可能地推动期望结果的实现。

目标管理能够帮助管理人员提前发现可能出现的问题，预先做好准备；能够让他们有时间为任务配备必要的资源，避免冲到战场才发现弹药不足的窘境。虽然计划仍然需要根据现实情况进行调整，但是预先识别可能出现的问题，做好相应准备仍然能够在很大程度上减少未来可能出现的问题，并提高目标实现的可能性。(www.daowen.com)

此外，在围绕实现目标而制定行动计划、资源配置计划的过程中，管理人员其实更容易发现目标本身可能存在的问题。有句老话说：“不当家不知柴米贵”，说的就是这个道理。往往只有目标的压力落在自己身上，自己需要考虑具体如何实现目标的时候，管理人员才会认真考虑现实条件的局限性。只有充分考虑了现实条件局限性的目标才是真正具备可行性的目标，才能保证目标本身的合理性。

当然这样做，对于管理人员就有更高的要求，但是这正是管理的价值所在。

首先管理人员只有从制定目标的时候就考虑实际情况，根据实际情况做出执行计划，在衡量工作绩效的时候，才能判断到底是当初制定的目标不合理，还是员工执行不到位。管理人员的正确判断是采取合理对策的前提。

其次，因为很多工作，尤其是难点工作往往都不是下属能够独立完成的，往往需要管理人员协调资源、疏通合作关系，所以只有管理人员真正实行了目标管理，才知道自己到底应该如何给予下属适当的支持，从而提升下属的工作绩效。