管理人员的职权越高，工作所需要的权力越大。亲力亲为地建立关系，形成软权力是一种选择。但是人的精力是有限的，能够建立的关系也是有限的，职位高到一定程度之后仍然完全依赖自身建立软权力的做法将越来越不切实际。一个可行的解决思路是为自己培养代理人，通过这些代理人来形成一个一个权力副中心，最后把权力汇聚到自己身边来。

要想让这些代理人帮助自己筹集权力，就必须让他们掌握建立软权力的技巧。代理人必须首先掌握权力，才能使管理人员间接控制权力。也许有的代理人在工作和生活中自己摸索出了一些建立软权力的方法和技巧。但是这种方法速度慢，成功率低。相对于这种完全让员工自行摸索的方法，适当的培训能够帮助下属更快学习掌握建立软权力的技巧。

前面故事里面的王工如果有一位善于指导下属的经理，帮助他意识到他所面临的权力困境并给予他如何建立权力的指导，也许王工会成为一个很有潜力的管理人员。但是由于他的上司陈经理采取了不管不问的对策，导致王工没有能够从自己独立负责的第一个项目中学习到如何应对权力不足的技巧。事后陈经理也没有帮助王工分析找到解决问题的方法，导致王工以后碰到类似问题仍然不知道如何应对。

陈经理的这种管理方法（如果能够成为一种管理方法的话）也正是很多管理人员采用的方法。他们给下属一些机会，然后把他们丢在一边，让他们自生自灭，还美其名曰优胜劣汰。他们的看法是最终总会有一些人脱颖而出。反正一个企业不会需要太多的管理人员，通过这种方法淘汰掉大部分他们认为不适合的管理人员，最后剩下的就是他们想要的人员了。

以前采用这种方法，虽然不合理，可能还有一定的可行性。因为以前的管理活动大都是自下而上层层汇报的，相对集权，中下层管理人员更多的是根据上级的指示完成自己的工作，往往并不需要具备太多的权力意识，所以中下层管理人员缺乏权力意识还不至于产生严重的后果；可现在的企业，无论是产品的复杂程度，还是企业组织的复杂程度都远远超过以往。现代团队的中下层管理人员往往需要具备高度的权力意识才能履行好自己的工作。继续采用过去的那种“人种天收”的管理人员培养模式就很难满足团队的发展需求了。

此外，现代企业的管理模式正越来越从过去的纵向金字塔式的管理模式转变成现在的横向的任务为中心的项目式管理模式。越来越多的非管理人员也需要承担起过去他们根本不需要考虑的管理工作。上面故事里面的王工就是这样的例子，按照过去的观念，一方面，他没有真正的下属，根本无法称为管理人员，但是另外一方面，他又需要安排协调他所在项目组成员的工作并需要激励他们高效地完成工作，从这种意义上来看，他又是管理人员。这使得更多的工作人员都需要有一定的管理能力才能够胜任未来团队的工作。这也就对管理人员的培养提出了更高的要求。过去那种粗放式的培养模式已经无法满足现代企业管理的需求。

无论是团队的发展需求，还是管理人员自身的发展需求都对管理人员的权力培训提出了更高的要求。需要上级管理人员采取更加有效的手段培训下属，帮助他们成为成熟型管理人员。(www.daowen.com)

帮助下属建立正确的权力观，首先要注意人员的选择。让理想型员工理解并接受员工都有自己的个人利益，管理需要平衡员工和企业的利益比让嗜权型放弃他们对于权力过分地追求，放弃他们心中旺盛的私欲要容易。所以，一般来说理想型更有潜力成为一个成熟型的管理人员；至于愤青型，通常很难改变，而且他们拒绝改变，他们会把任何试图改变他们的力量都视为阴谋，所以，愤青型往往都缺乏培养价值。

帮助下属建立权力要先培养他们的权力意识。这意味着有时候需要让下属遭受一些忽视权力的挫折。小剂量的挫折有助于促使他们反思，意识到自己的错误；大剂量的挫折则可能摧毁他们，使他们堕落成为愤青型员工，所以，管理人员需要关注下属碰到的问题的等级，小的问题尽可以放手不管，让下属从挫折中意识到自己的问题，进而提升自己；如果问题比较严重，则有必要给予必要的指导，甚至亲自示范给下属学习。

如果陈经理在王工向自己求助的时候，意识到王工可能遭遇严重挫折而及时介入，帮助王工找出李工为什么不肯配合的原因，指导王工学会跟团队成员建立良好合作关系的本领，协助推动整个项目的正常运行，然后在项目完成之后，让王工对比分析两种做法的差异和效果，并根据王工的分析结论提出适当的问题促进他思考自己想法的偏颇之处，那么下次有新的项目的时候，再次和王工聊聊当初的想法，让王工试着分析一下相关人员的立场，以及需要采用的对策，王工就会逐渐养成正确的权力意识。新的权力思维模式会帮助王工提升成功的概率，王工也会受到成功的激励，最终把这种思维模式、行为模式深化成为习惯并逐渐转变成成熟的管理人员。

帮助下属建立权力还要给下属在工作中建立权力的机会。很多管理人员往往倾向于帮助下属解决具体的工作问题，但是很少有管理人员意识到帮助下属建立权力的重要性。一些管理人员在下属碰到工作难题的时候喜欢亲自介入进去，然后把下属丢到一边，直接搞定问题。这样的管理人员觉得自己是一个很好的上司，但他们没有想到，这样做的一个很严重的恶果就是剥夺了下属建立工作关系的机会，这导致下属难以在工作中获得他人的支持，最终不得不继续依赖上司帮助自己完成本应该由他们自己完成的工作。这种依赖使下属很难建立自己的软权力。

授人以鱼不如授人以渔，所以管理人员不应该满足于解决眼前的工作问题，还应该着眼于长远，培训下属技能，帮助下属建立工作关系，扩展软权力，让下属以后能够自己独立胜任自己的工作。只有下属具备了独立工作的能力，上司才能把工作的责任彻底交给下属，而不是强行把工作的责任丢给下属，认为这样自己就没有责任了。管理人员必须清楚自己是下属工作的最终责任者。