管理人员识别出潜在的盟友和对手之后，需要认真分析双方的立场差异，对于非原则性的分歧，应该寻找机会弥合双方的差异。在初期，合作本身比合作取得的成果更为重要。

潜在的可达到绩效水平和企业工作阻力之间存在一种反向比例关系，这很容易理解：阻力越大，管理人员的权限越小，工作越难推动，工作绩效就越低。

绩效和工作阻力之间的关系可以通过上图的曲线来表示。这条曲线上的点是平衡点，在这条曲线上阻力和工作的绩效大致平衡。管理人员应该让自己的管理尽量停留在曲线上，保持绩效目标和工作阻力大致平衡。

第一，曲线之上的点属于工作冒进，做出这种选择的管理人员往往总是期望做出更大的工作成果，结果脱离了权力不足的现实，反而增加了失败的风险。管理新手和空降管理人员大多存在这种冒险的倾向。这也很容易理解：因为管理新人和空降的管理人员往往更需要证明自己，他们需要用业绩证明自己配得上自己的职位。但是由于他们缺乏建立软权力的时间，甚至有很多人没有意识到自己需要建立软权力，所以他们面临的工作阻力往往也会高于那些已经在这个位置上做了比较长时间的管理人员。所以，即便他们的工作绩效目标相对于前任或者其他类似岗位的绩效目标并没有显著的改变，由于他们先天的权力限制，他们的目标实际上也就显得偏高、冒进了。经验可以复制，权力却难以复制。

所以，优秀的管理人员发现阻力过大，难以取得良好绩效的时候，往往不会强行要求下属达到预订的绩效目标。他们往往更倾向于采用迂回的手段，调整目标来适应实际情况。对于现阶段不具备条件解决的问题，他们会控制住事态，并且花费更多的精力寻找双方的共同点，先在求同存异的基础上推动双方都能够接受的小的合作，从而建立起信任。信任一旦建立，阻力就减小了，这样就为后续提升绩效创造了可能。(www.daowen.com)

第二，曲线下方则是没有充分利用企业的有利条件取得充分绩效的情况，这种管理偏向保守。那些已经在现有职位做了很久的管理人员容易犯这种错误。因为过去的成功，使他们可以暂时不用面对紧迫的生存压力，可以休整一下，喘口气。可人往往都是有惰性的，往往一休整就很难重新振作起来，管理层从上到下都倾向于维持现状，而不是努力争取更好的绩效。

正所谓生于忧患而死于安乐，有些团队的兴盛往往也正是衰落的开始。管理也一样，一旦失去了前进的目标，团队就开始衰败。这种衰败会反过来影响到管理人员的软权力。因为一旦没有了目标，团队就失去了活力，大多数成员也都难以获取更大的利益。而人的欲望是无限的，最终管理人员会因为无法满足团队成员日益增长的需求而失去对他们的控制能力。

所以，管理人员不能因为外部压力降低就放弃对于绩效的追逐。华为取得无数的成功，任正非却一直强调企业要有危机意识，也正是这种危机意识让华为始终保持对业绩的狂热追求的激情，最终造就了今天的华为吧！