要想建立软权力，首先要识别周围的的权力环境，清晰地了解周围人员的权力大小和他们的价值取向，“知己知彼才能百战不殆”。对于那些从本部门提拔起来的管理人员来说，识别周围的权力环境几乎不是一个问题。他们可能对周围的几乎每个人都了如指掌，对这些人的兴趣、爱好、工作风格都了然于胸；对于那些空降过来的管理人员来说，情况就完全不一样了。他们必须在很短的时间内找到前进的方向，通过重重险阻，到达预定的目的地。如果不能做到，他们就可能被淘汰出局。在这种局面下如何快速有效地识别周围的人，并选择正确的人员建立软权力成了关系到管理成败的头等大事。

空降管理人员需要小心谨慎，避免做出错误的决定，但是时间紧迫，不容许他们通过日久见人心的方式来慢慢观察并了解实际情况。他们怎么做才能找到摆脱困境的关键呢？

虽然说判断人要慎重，要尽力避免误判给自己和他人带来伤害，但是对于空降管理人员来说，时间紧迫，他们必须找到一个快速而又相对准确的鉴别方法。快速鉴别周围人员可以采取以下四个关键步骤。

第一步是观察环境。就像中医往往会在病人进来坐定之前大致观察一下病人，对病人的症状大致做出判断，为建立信任和以后的诊断奠定基础一样，管理人员也需要在短时间内了解自己所面临的局面和周围相关人员的态度并做出判断。这一步的关键在于快，要快速形成一个大致的印象。初期的方向性的选择和判断极为重要。选择和判断对了，可能会取得一个梦幻般的开局，为以后建立良好的关系、形成软权力奠定坚实的基础；选择和判断错了，可能会形成尖锐对立的局面，以后的工作就很难开展了。第一印象对于关系的建立有着极为重要的影响。

所以，在这个阶段一定要尽可能了解情况，基于掌握的信息形成初步印象，避免因为不熟悉情况而犯下根本性的错误。要想迅速了解情况，有两个捷径：阅读相关员工的简历、工作变动记录；查阅以前的一些重要会议记录和工作记录、系统记录、邮件记录。因为，虽然很多东西都可以说谎，但是过去的记录往往会真实说明这个人的立场和一些特点。重要的会议记录和工作记录本身也反映了公司的很多问题，如果记录严重缺乏，那么就说明这很可能是一个管理不完善、整天忙于补漏的团队。

第二步是听取意见，了解对方。虽然通过望诊，中医获得了一些初步的症状信息，但是有经验的医生并不就此认为自己就找到了病症的根源。他们会通过病人说话声音的高低、强弱、清浊、缓急等情况进一步判断病人的病情。

管理人员判断周围环境也是一样的道理，虽然已经通过了解各种文档信息有了初步的认识，但还需要更多的、更可靠的细节来增加判断的准确性。他们深入基层，听取相关工作人员的意见，了解相关工作人员对现状的意见和看法，进一步了解问题所在。(www.daowen.com)

当然，倾听并不代表无条件地认同。高明的管理人员并不会简单相信或否定这些意见和看法，他们只是把这些信息作为以后判断问题的一个参考。

第三步是提出问题，找出分歧，确认立场。正如医生会在问诊阶段对自己前面重点问题做进一步确认，以便找出真像一样，高明的管理人员同样也会通过和相关人员的沟通确认前面信息的真实性、可靠性，对于那些矛盾的问题，他们也会请相关人员解答信息的矛盾之处。对矛盾问题的看法往往特别能够代表这个人的立场。立场是管理人员决定和对方建立何种关系最重要的依据之一。

第四步是了解事实，确认问题。类似于医生的切脉诊断，管理人员也需要通过调查实际运行状况、系统数据或找相对客观的第三方来验证问题，通过这种方法来摸清真实的情况。由于他们对于信息掌握充分准确，他们更容易做出正确的判断，成功的概率也更高。

根据沟通中了解到的相关工作人员对于工作问题的看法，尤其是争议较大的问题的看法，管理人员可以反推这些人的立场和价值取向，这就为管理人员勾画权力地图提供了依据。

这种方法能够在短时间内为管理人员提供一个比较精确的人员的立场判断。虽然这种判断难免片面并且可能有一定的误差，但是这种方法能够帮助管理人员快速获取信息，尽快开展工作，所以仍然有很高的实际操作价值。当然，在时间充裕的情况下，管理人员应该尽量避免早早对周围人员做出判断，因为时间才是检验人的最好工具。