不少人都喜欢以己度人，用自己的经验去猜测别人的行为，这其实是一个很大的误区。每个人的生活经历、教育背景都不同，想法自然也会有所不同。职位的差异往往也会带来思维方式的明显差异。如果不能够意识到这些差异，根据差异调整自己获取支持的策略，就很难取得良好的效果。

虽然每个人都是有差异的，但是同一等级的人往往拥有一些共同的特点。根据这些特点可以大致总结一些可能的策略。

一、上司拥有比管理人员更大的权力，他们可以根据自己的职权收回给管理人员的职务权力。而职务权力是管理人员权力的核心，是软权力的根基。如果无法获得上司的有效支持，管理人员就一定会失败。

鉴于上司的影响力如此之大，管理人员只有努力跟自己的上司建立良好的合作关系才能大大提升自己的成功率。所以必须认真研究上司的特点，采取有针对性的措施来帮助自己扩大对上司的影响力。

一般来说上司大都有以下的一些共同特点。

1.以结果为导向。因为上司的职权范围更广，需要关注的事情也更多，很多时候他们不是特别关注下属遇到的困难和工作的过程，他们往往更关注他们需要的工作的结果，这在一定程度上会导致他们显得比较冷漠、不近人情。如果他们认为支持和不支持的结果都差不多，那么他们就很可能采取不闻不问的策略，甚至坐视下属的失败。

2.关注对于局势和人的控制力。虽然上司不愿意在一些问题上花费他们很多宝贵的时间，但是他们很希望一切尽在掌控之中。因此，他们需要充分了解自己管辖领域的信息，这将有利于他们做出决策。

和上司沟通的时候要尽量从上司的角度看问题，我们在寻求上司支持的时候一定要考虑清楚：这件事可能会产生什么样的结果？这些结果对于上司的影响是什么？我们需要上司帮我们做什么才能够得到上司期望的结果？搞清楚了这些问题，我们就不难找到沟通的要点，这样做会让我们更容易获得上司的支持。

和上司沟通的另一个原则是尽量言简意赅，直奔结果。如果上司对细节表现出兴趣，可以再根据上司关注的重点汇报细节。对于那些既不紧急、又不是很重要的事情，完全可以通过邮件做个简明扼要的汇报就可以了。

在上司并不是很精通我们的业务领域的时候，有些管理人员会感觉没有必要和上司去沟通，因为他们觉得无法从上司那里得到有益的帮助，纯属浪费时间。但是这种做法却忽视了上司的感受。换个角度考虑一下，如果我们无法了解下属每天都做了些什么，我们会是一种什么样的心情？

在前面的案例中，宋总无法获得李总的支持恐怕也有这个原因。宋总作为一个职业经理人在公司推动前所未有的、深入的改革，可是他根本没有让老板李总参与进来。李总只是作为他的改革的一个旁观者，不安和怀疑也就几乎是李总必然的反应。而且作为无法从宋总那里获取足够信息的对策，李总必然通过其他渠道了解改革的相关信息，而信息来源的差异更容易扩大他们之间的分歧。如果双方都没有意识到化解这些分歧和冲突的必要性，双方的分歧就会越来越大，越来越缺乏互信。用宋总的话来说，陌生感已经成为常态。到了这个地步，信任和授权根本就是不可能的事情。

所以，作为下属，一定要让自己的上司对于自己的工作保持一定的了解。即便上司对自己的工作不是很专业，也要努力让他们了解自己的重点工作。因为只有他了解了我们的工作，才有可能支持我们。他们的支持虽然不能够确保我们的工作成功，但是如果失去了他们的支持，我们必然失败。

二、有的管理人员认为获取下属的支持会简单一些，毕竟下属在很多时候处于弱势地位，随便哄哄，最多说话客气点也就够了。可实际上，由于工作的复杂性、知识的专业性，现在上司对下属，尤其是关键下属的依赖性也是越来越显著，所以也有必要了解下属的特点，并根据他们的特点找到合适的相处策略，具体如下。

1.更容易情绪化。下属的年纪往往普遍较小，职场经验相对较为缺乏。心理上没有那么成熟，自控能力也没有那么强。这导致他们更容易被自己的情绪左右。(www.daowen.com)

2.更在意做事的过程。对于下属来说，工作无论是成功还是失败都和他们的关系不是很大，他们往往不怎么关注结果，但做事的过程则关系到他们的心情。所以，相比结果，他们往往更看重工作的过程。他们希望工作的过程能够开心。

3.下属更关注自己的成长。下属往往都还处于职业的上升期。他们眼前虽然收入不高，职别很低，但是他们还有希望，他们往往还年轻，还有很大的成长空间。所以，他们不仅在意工资收入，也在意上司是否能够帮助他们成长。对于他们来说，有了成长才有希望。

首先，管理人员在和下属打交道的时候首先要注意他们的感受。空洞的说教已经很难说服他们，只有真诚地体会他们的处境并认真跟他们沟通才有希望打动他们。

其次，要注意他们一时的情绪和真实想法的差异。下属的有些抱怨和不配合可能只是他们的情绪宣泄，有时候并不代表他们真实的工作态度。对于这种下属，需要管理人员的耐心和宽容心，要抚慰而不是教训。尽量先在感情上获得他们的认同。

第三，管理人员还要引导下属关注工作结果，让他们逐步形成以结果为导向的思维模式。双方的思维在一个频道了，沟通起来就更省力，也更容易获得对方的认同了。在关注结果的基础上再去关注影响结果的关键细节。这样沟通一方面能够节省时间，另外也更容易发现问题，长此以往，下属也会发现这种思维模式会帮助他们提升对工作的掌控能力。下属更愿意支持一个能够帮助自己成长的上司。

第四，管理人员还要养成认真倾听的工作习惯。没有人喜欢支持一个不愿意听自己说话的领导。而且仔细倾听往往才能发现更多问题，只关注结果很难全面了解问题，更难帮助下属成长。所以，管理人员必须从自己宝贵的时间中拨出一部分用于倾听下属对于一些关键工作的处理细节，了解他们的成长，给予他们必要的指导。这样一方面可以提升下属的工作能力，另一方面也能够获取下属的支持，扩展自己的软权力。

三、工作伙伴之间的关系因为大多数是根据共同的工作任务的产生和消失而随之变得紧密和疏远的。这种不稳固的关系往往容易让人忽视其重要性。最重要的这些人往往是和自己在工作上有交集的同事，比如工作流程的上下游。在流程制度完善的公司，由于已经通过流程确定了双方的合作关系，这种关系通常不难应对；但是在那些流程普遍不够完善的家族企业如何处理流程上下游同事的关系就需要费心研究了。

随着现代企业越来越多地采用项目型团队来完成工作，这种临时性的工作关系也变得越来越普遍，所以，如何妥善处理这种临时合作的工作伙伴的关系也是我们需要面对的一个问题。

1.工作伙伴既不同于上司，和下属也有所区别。因为他们不是合作项目的责任人，所以不会那么关注工作的结果；因为他们不是下属，所以也不用担心工作中留下的不良印象会影响其未来的发展。他们一般更关注项目工作对自己或者自己部门利益的影响。如果我们没有意识到这一点，仍然用自己的利益判断标准来推测工作伙伴的立场就可能犯下致命的错误。我们只有理顺了这些利益关系才有可能把这些来自不同部门的、有着不同利益的人变成一个真正的团队。

2.在不涉及自身根本利益的情况下，项目里面的工作伙伴往往会根据他们和项目责任人的关系决定自己的立场。为了避免以后工作可能产生的对抗，成熟的管理人员会在平时就努力建设同以后可能的工作伙伴之间的关系。这种未雨绸缪的做法是明智的，因为良好的关系的建立往往都不是一朝一夕之功。要想在工作需要的时候有足够的软权力，就必须在平时就努力营造软权力。

所以，管理人员必须有长远的眼光，一定要了解自己工作可能产生的跨部门的工作配合，对于影响自己工作绩效的重要工作伙伴要平时就注意建立适当的联系，形成软权力。不要到了合作的时候才临渴掘井地去拉关系，这样做很难起到特别明显的效果。

3.管理人员还必须学会理解工作伙伴的立场，不同的部门，追求的目标不一致，所以对待具体的工作的态度也可能有一定差异，这些是正常的。不能够只盯着自己的目标而忽视对方的目标。有的时候甚至要预先考虑对方的利益、立场，帮助对方预先排除掉影响合作的障碍，这样才能够齐心协力。

4.和工作伙伴打交道时要注意恰当地为工作伙伴的工作成绩邀功。工作伙伴的上司往往不是很清楚他们配合工作的付出，如果管理人员也不帮助工作伙伴去汇报他们的工作业绩，那么就有可能导致那些埋头苦干的工作伙伴的工作业绩被忽视，挫伤他们在以后工作配合中的积极性。而且即便工作伙伴自己去汇报，也比不上作为第三方的同事帮他们向上司表功更有说服力。所以管理人员一定要及时肯定工作伙伴的工作业绩并让对方的上司知晓。