软权力需要管理人员自己主动获取。要研究如何获取软权力，首先就要研究软权力的来源。到底可以从什么人那里获取软权力？这些相关人都有一些什么样的特点？这是获取软权力之前需要搞清楚的问题。

按照隶属关系，我们可以把这些相关人分为三类：上司、下属、工作伙伴。

第一，上司能够对管理人员的工作产生很重要的影响，这很容易理解，但是很多时候，缺乏权商的管理人员往往都会忽视自己的上司。一种很常见的错误想法是他们认为自己是为团队或者说就是为上司工作，所以，上司对自己的支持是理所当然的。

第一个故事里面的王工就犯了这种错误。他认为自己的项目工作是上司安排的，所以，他认为在自己的工作出现阻力的时候上司理所当然地应该支持自己。这种想法让他根本没有意识和上司建立良好工作关系的重要性。所以他出了问题之后，陈经理对他近乎于应付。其实，自己为公司工作是没错，可上司并不一定会完全以公司目标为先。而且，上司有不止一个下属，下属的工作目标只是他众多工作目标中的一个，而他的精力是有限的，所以他不可能无条件地支持每一个下属。那种认为上司理应无条件支持自己的想法的管理人员需要醒悟了。

另外一种错误的想法是：认为和上司建立关系是拍马屁，是一种可耻的行为。这种想法会严重妨碍和上司建立积极有效的合作关系，让管理人员失去扩展自己的软权力最好也是最重要的来源，因为上司往往是最能为自己提供有效支持的人。上司往往拥有很多管理人员渴望的权力，而且由于自己的业绩和上司的工作成绩直接关联，上司也有很大的可能愿意提供必要的支持。

但是上司也是人，他们并不是阿拉丁的神灯，需要的时候，轻轻一擦，他们就会出现，然后满足管理人员的愿望、搞定问题。上司往往也有很多需要完成的任务，他们也有需要自己考虑的问题。他们会更多地把精力放在自己的目标之上，而不是放在下属的目标之上。这就注定了他们不会对下属有求必应。他们除了从工作重要程度本身考虑是否需要支持下属之外，也经常会像普通人一样根据求助人和自己的关系决定是否伸出援助之手。平时关系好，印象好的求助者显然更容易得到他们的帮助。

很多人把管理看成对下属的管理，其实管理最难、最重要的部分根本就不是对下属的管理，而是对上司的管理。权力本质上就是对资源的调配权，而上司拥有很多的资源调配权，获得了上司的支持就间接获得了很多资源的调配权。所以，管理上司，经营好和上司之间的关系是管理人员最重要的工作之一。

第二，下属没有上司那么明显的影响力，因此，有些管理人员因此而轻视下属，不把他们放在眼里。他们甚至认为下属服从自己是理所当然的，也就没有必要针对下属去扩展自己的软权力，需要用的时候下命令就好了。

一般来说，管理人员不会被基层普通员工挟持，因为这些人很容易被替换。但是对于从事很专业、很复杂工作的下属，比如大型研发项目的核心研发人员，或者跟重要客户建立了良好私人关系的销售员，管理人员就必须要注意维护和他们的关系了。如果管理人员还不能意识到他们的重要性，平时不注意维护好和他们的关系，一旦这些关键人员在关键时候撂挑子，管理人员就会陷入工作无人接手、重要工作无法正常运转的管理困境。

随着社会的发展，工作的专业化程度越来越高，分工也越来越细，很多工作都需要不同的专业人员的互相配合来完成，这种情况下，下属对于上司的逆向制约能力也越来越强。下属往往都会反感那些过于强势的命令，更喜欢沟通式的管理。管理人员要想高效地完成自己的管理工作就必须改善沟通方式，用下属喜欢的方式沟通，努力得到他们的支持，扩展自己对他们的软权力。

受益于社会的发展，很多员工面临的生存的压力都得到了不同程度的缓解。员工的职业选择也越来越倾向于他们个人的喜好。这意味着公司对他们的约束能力被削弱了，辞退对员工的威慑力越来越小了，所以管理人员对于下属的约束能力也在变弱，公司的授权自然也就很难满足管理人员的需要。这个时候，管理人员也有必要考虑和普通的下属建立良好的工作关系，拓展自己在他们身上的软权力。这样才能弥补管理的权力不足的困境。

遗憾的是很多年纪较大、思维相对守旧的管理人员没有意识到这个问题，还沉浸在过去的所谓美好时光当中。他们怀念过去的员工的驯服。他们把问题归咎于新生代，并且认为一代不如一代。作为一个务实高效的管理人员，要不断调整自己顺应潮流，而不要抱怨潮流的变化。(www.daowen.com)

现代管理将越来越依赖良好的合作关系。即便在一些被认为没有技术含量的制造型企业，我们也不难发现这种变化。现在越来越多的老板为普通生产人员提供空调房，在房间配备免费宽带，节假日组织员工出去免费旅游……这并不止是现在的老板比以前的老板更人性化、更懂得关心员工的原因，很大程度上还因为现在招聘员工并不像前些年那么容易了，企业需要通过这些温情手段稳定员工，让员工更积极地为公司创造价值。

连老板都开始转变自己对待员工的态度，作为管理人员就更需要意识到这种潮流的变化，并根据这种变化调整自己的管理和沟通方法。重视下属，并在他们身上建立软权力，尽量通过软权力来辅助自己管理。避免频繁使用职务权力带来的情绪反弹，已经是众多管理人员必须面对的一个管理发展趋势了。

第三，非直接隶属关系的同僚即工作伙伴是最容易被管理人员忽视的软权力来源。虽然影响管理人员工作绩效的主要是上司和下属。但是仍然有一些人，他们既不是下属也不是上司，却能够在很大程度上影响管理人员的工作绩效，有些时候甚至能够产生决定性的影响。许多临时项目团队中项目管理人员和组员的关系往往就是这种互不隶属的伙伴关系。管理人员在项目团队里面往往并不拥有对其他项目成员的管理权，他们只能协调工作却不能命令项目成员来配合自己的工作。在这种情况下，管理人员如何拓展自己对于工作伙伴的软权力将对他们的工作产生决定性影响。

在企业发展的历程中，从来没有任何时候像现在这样高度依赖于不同部门的配合来完成工作。很多工作都必须通过团队协作的形式来完成，一个看起来和自己完全不相干的人可能马上就会成为自己工作的重要合作伙伴。对于这种临时的合作伙伴，硬性的命令很难确保合作，如果再无法建立软权力，那么工作就很难顺利推进了。

客户对于响应速度的要求又迫使团队不得不改变碰到问题就层层上报、通过共同的领导解决问题的纵向信息传递模式。团队不得不通过执行层面直接的横向沟通的模式来解决这些合作问题。这些需要直接横向沟通协调工作的职场人员之间本身没有任何隶属关系，即便已经走上管理岗位，往往也没有对对方的直接管理权，难以通过强制的权力要求项目成员配合自己的工作。作为管理人员，我们需要更清晰地认识到这个现实。一味缅怀绝对的权力于事无补，只有关注项目成员的想法，并努力获得他们的支持才是真正解决问题的办法。

现在越来越多的团队改变了过去纵向层级式的职能制管理模式，更多采用项目制、矩阵制管理。这种重视工作任务的组织架构虽然为企业提升效率提供了可能，但是也带来了另外一个问题：管理人员严重的权力短缺，难以有效完成工作，所以，管理人员应该紧迫起来，有意识地学习如何建立软权力来弥补未来可能出现的更为严重的权力短缺。无法实现这个要求的管理人员很可能会被未来的发展所抛弃。

软权力除了能够有效弥补职务权力的不足之外还能够更好地激励下属，尤其是激励需求层次较高的下属。几乎没有下属喜欢做提线木偶，尤其是那些有能力、自视甚高的下属。过于频繁地命令，很容易造成下属的抵触情绪，他们会觉得自己只不过是上司的一个工具而已，最终失去工作的积极性和主动性。

有能力的下属很难从这种工作关系中找到发挥自己能力的空间，他们会觉得压抑。即便上司是正确的，由于这种压抑的感觉，他们也仍然可能对上司的决定持抵触态度。在拥有了一定的能力之后，每个人都希望自己能够掌控自己的工作，那种得心应手的感觉是获取工作快感的源泉。一个处处都被细致烦琐的规定所束缚的员工是很难感受到工作的快乐的。

如果希望下属独立自觉的工作，那么必须从平时的工作沟通中就注意培养他们的独立工作意识。而这正是强制的命令式管理最大的短板，一个习惯于听从命令的下属很难积极主动的思考自己的工作、安排自己工作。而这些能力是以后他们成为管理人员之后最核心的能力。

高明的管理人员深谙此道，他们熟悉自己所掌握的职务权力，但是不会无节制地使用自己的职务权力。强制权力可能带来负面影响，一定要谨慎使用。高明的管理人员会尽量通过软权力来实现自己的管理目标。这样做一方面让下属感到自己受到尊重，另一方面更能够让下属参与进来，形成积极的工作氛围。但是这并不代表他们不敢使用强制权力，在必要的时候他们仍然会果断使用强制权力来解决问题。