管理是调配资源实现团队经营目标、创造价值的活动。而权力则是调配资源的能力。没有足够调配资源的能力，实现管理目标就无从谈起。管理人员的目标必须与他们所拥有的权力相匹配。权力太小，而目标太大，小马拉大车，很容易造成失败。

宋总的故事就是这样一个典型的案例。李总一方面自己频繁干预，不肯给宋总充分授权；另一方面却给宋总制定了非常高的业绩目标，希望宋总马上就为公司带来巨大的效益。这种压力迫使宋总必须马上采取大的改革。管理目标很容易确定，但是权力的形成，尤其是软权力的形成却不是一朝一夕的事情。李总如果真觉得弯拐太急容易摔倒就不应该给宋总制定那么高的业绩目标，而是应该给予他足够的时间来了解公司。让宋总从小事入手，逐步树立威信，建立软权力，为以后的改革做好铺垫。等宋总对公司现状有了深入的了解，李总对宋总也有了深入了解后，公司再给予充分的职务授权，让宋总来推进更大的改革才是上上之策。但是李总要求的业绩目标很高，给予的权力却非常小。责大权小，这其实已经注定了宋总的失败。企业是李总的，所以，宋总的失败最终也是李总的失败。

流程越是不完善、文化越是封闭的公司，新的管理人员的成功概率就越小。因为流程不完善，导致了很多工作都需要依赖特定的人员才能完成。因此那些特定人员往往敢于挑战新任管理人员，使他们难以有效地管理，这在一些小企业非常普遍。

封闭的文化还加大了新管理人员被内部接纳的难度，导致他们更难建立足够的软权力来推动自己的工作。所以有些公司虽然努力地引入他们需要的管理人才，结果却差强人意。被引入的管理人才往往南橘北枳，在企业很难取得应有的成绩，最终又纷纷挂冠而去。人才的引进不仅未能解决企业的问题，反而造成了更大的动荡。结果一些管理人员还认为是外来的人员适应不了企业的文化，反而更倚重内部工作人员。许多家族公司很难引入高水平的职业经理人，即便引入人才，失败率也非常高就是因为这个原因。

家族企业里面有不少老板的亲戚或者老臣，他们往往借助和老板的私人关系拥有很大的软权力。他们能够在一定程度上左右老板的想法，进而影响外部的职业经理人的管理工作。一旦职业经理人的管理和他们的利益出现分歧，他们就有可能设置障碍，去老板那里搬弄是非，阻碍改革工作。职业经理人发现自己除了需要应对工作的压力，还需要应对方方面面的人际关系，加大了他们的管理难度，最终导致很多职业经理人都对家族企业望而生畏。

作为团队最高管理人员的老板必须明白，企业要想发展，必须从外部不断吸收新鲜血液。一个很难让新人融入的团队不仅难以发展，就连保障日常的管理都存在极大的风险。这种局面必须改变！而导致这种局面的根源在于，老板拥有太大的权力，使得各个工作岗位普遍缺乏应有的职位权力，很多工作都必须借助老板的影响力才能推动，公司的正常运作寄托在以老板为核心的少数实权人物身上。

管理人员的权力大小取决于他们和老板的亲近程度而不是他们的职位和工作业绩。这种扭曲的权力模式给管理和改革增添了难度。所以老板要想改善管理就必须先改善权力分配，克制自己的权力欲望，更多地依照岗位的职责分配权力。这样才能各负其责，充分发挥下面管理人员的工作积极性。

根据职责来赋予对应的工作权力。如果老板心中有责权匹配的概念，即便无法完全避免授权不当的问题，也可以大幅度减少不合理授权的问题发生。(www.daowen.com)

到底职务权力和责任如何对应，没有固定的方案。但是有一个基本的原则：一个管理人员至少应该拥有完成他的日常工作所必需的权力。所以，团队对管理人员进行授权的时候一定要从他们的工作职责出发，根据工作职责进行授权。这样才能保障管理人员拥有基本的管理工作条件。

从这里我们也可以看出，职务授权最多只能确保日常管理所必须的权力，而对于一些突发的任务，团队其实很难为管理人员固定配置权力。但是管理人员一定会遇到突发的工作任务，所以，从这个角度来说，管理人员一定要学会自己获取权力来补充管理所需的权力缺口。

对于管理人员来说，要注意责权匹配还意味着：1.根据自己拥有的权力选择合适的工作目标。2.为未来可能的管理需求筹集权力。

优秀的管理人员在推动重大的工作目标之前都会认真衡量自己的权力范围和相关工作的权力需求。他们宁可根据自己的权力范围调整工作目标，也不愿意为了所谓美好的工作目标去无谓冒险。因为他们知道，管理是一个追求绩效的活动，不是塑造个人英雄主义的银幕。他们宁可稳打稳扎，推动解决自己能够解决的问题，也决不会让团队陷入一个又一个险境，然后寄希望于奇迹发生，在最后千钧一发之际脱离危险。他们有效地控制了管理的风险，却让很多人觉得他们的管理过程平淡无奇，但这才是真正有效的管理。

根据拥有的权力确定管理目标，这样做看起来比较消极，但这并不是放弃那些超出自己权力的重要工作目标，而是集中精力先解决自己能够解决的问题，是一种务实的工作态度。而且权力是动态变化的，管理人员可以有意识地筹集权力来解决权力不足的问题。等到筹集到了足够的权力，再来推动解决过去因为缺乏权力而搁置的问题就显得水到渠成了。

在笔者的管理小说《空降总监治乱记》里面就塑造了这样一位管理人员——江流。他初到公司的时候并没有像很多管理人员那样来个新官上任三把火，反而是整天到现场了解各种情况，帮助下属解决具体的问题。甚至在出了问题之后也仍然显得不温不火，没有批评任何人员，只是请大家关注问题、解决问题。其实之所以这样做并不是他缺乏责任心，也不是他纵容下属，而是他明白管理的基础是权力，是对资源的控制能力。他需要先花费时间去掌握足够的资源，获取足够的支持才能推行他所需要的管理。通过和下属的沟通，现场帮助下属解决具体的问题，他找出了自己的支持者，扩展了自己的软权力，最终成功推动实施了他需要的改革。这种策略保障了他后续改革工作的顺利进行，顺利到好像没有什么障碍。他的改革成功很大程度上要归功于前期的权力筹集工作。没有上上下下的相关人员的支持，再能干的管理人员也很难力挽狂澜。