对于权力，不同的人有不同的看法。这些看法的差异不仅会决定他们面对权力的不同态度，还会决定他们会如何使用到手的权力。

第一种人是理想型员工。他们认为没有必要过于强调权力。企业中的每个人都应当为了企业的不断发展和部门的目标而共同努力、共同协作。只要目标和安排是正确的，企业的每个人都是希望合作、和睦相处的，那么大家就会自觉去做他们应该做的事情。所以，要解决权力的问题，首要的工作就是完善制度，明确分工和权责。这样大家就都能按照规定的职权去行使自己的权力，完成自己的工作。对于职场，他们基于人性中善良的一面相信合作压倒一切。

上司往往希望下属都是这种理想型。理想型下属往往会是很好的下属，他们积极配合而且没有权力欲望，让很多管理人员感觉用起来既方便又安全。这也是不少管理人员不希望培训对员工进行权力教育的一个根本原因。很多职场菜鸟都是从理想型开始他们的职场生涯，有些技术人员甚至很长时间都会停留在这个阶段。

由于过于理想化，理想型员工在现实中难免处处碰壁，他们忽视了每个人都会在不同程度上追求个人的利益这一现实。而个人利益并不见得总是和团队利益一致，所以并非每个员工都会以团队利益为先。理想型员工忽视其他人的个人利益往往导致他们很难获得必要的支持，使他们的理想在利益的礁石上撞得粉碎。这种理想型的员工一旦从事管理工作，他们忽视权力的弊端很快就会显现出来。他们不善于经营和获取权力，使自己总是处于权力短缺的状态，导致他们很难有效驾驭整个团队，工作业绩也就无从谈起。

理想型经理人虽然怀着美好的愿望，也很积极地去工作，但是让他们感到郁闷的是他们发现自己有劲无处使。他们知道有问题，可是他们搞不清楚问题出在哪里，也没有任何办法解决权力不足的问题。他们一厢情愿地希望下属主动配合，上级大力支持。可现实往往是残酷的，缺乏权力经营意识的他们很难获得足够的支持配合，失败难以避免。

第一个故事里面的王工就是这种理想型的典型例子，他懂技术、懂项目，也有参与类似项目的经验。他满腔热血，一心想做出成绩。可是在项目成员的不配合面前束手无策，最终失去了对整个团队的掌控，他负责的项目也失败了。他之所以会失败并不是因为他没有项目管理的知识和技术，而是因为他把相关方的配合看成是理所当然的事情。从项目的实际发展情况来看，项目成员和他的上司并没有像他期望的那样配合他的工作。他所犯的错误也正是很多理想型员工共同的错误。

第二种人是愤青型员工。他们认为权力就是上司压迫下级的工具。上司打着为团队努力工作的名义扔给自己一大堆棘手的工作，最终的结果却是实现上司个人的目标，自己却毫无所得。自己在完成工作之后就会被上司像抹布一样扔到一边，直到下次有任务需要自己的时候才会被上司再捡回来。他们感受到了被权力鞭笞的痛苦，他们厌恶和反感权力。认为权力一定是恶的，好的团队就应该限制权力，通过人性化管理让大家用心工作。如果说理想型员工把权力想象得过于简单，那么愤青型员工就是把权力想象得过于黑暗。这种心态导致愤青型员工往往采用反抗和挑衅的姿态看待命令和安排，这种态度又导致他们受到更多的权力鞭笞。这种权力鞭笞无法解决问题，反而强化了他们对于权力的负面的看法。

愤青型员工的这种负面的态度使他们难以得到上级的认同，在工作中就难免处处受到上司掣肘。他们发现自己很难充分地发挥自己的能力，经常把上级正常的工作安排都看成是某种针对他们的阴谋。他们的不配合使他们与上司的沟通一直都处于一种不顺利的状态下。他们总是抱怨上司干扰自己的工作，却从来没有努力通过营造和上司良好的关系来改变自己的处境；他们总是纠结于上司的错误，却没有意识到让自己的才能被闲置才是最大的损失。他们在毫无意义地浪费自己的时间却浑然不觉。

愤青型员工往往都工作了一段时间，基本上都是由团队中失意的成员构成，他们往往都是基层员工或者从事技术工作。有时候管理人员因为受到了上司强硬干涉或者受到了巨大的挫折之后，内心深处的负面情绪会短暂占据上风，这时他们也会短暂地跌入愤青型的状态中。这种状态会让管理人员沉浸在愤恨之中，他们抱怨上司干扰自己的权限，却很难冷静下来寻找解决的方法。

第二个故事里面的老宋最终就跌入了愤青型状态。他觉得李总成立专门的监督委员会是为了监视他的工作。他觉得李总总是背后插手他的工作，导致他难以推动工作。他为此愤愤不平，却没有认真思考：李总的这些行为背后到底都体现了他什么样的需求？自己应该怎么做才能找到双方的共同点，并以这些共同点为新的起点推动工作向前？

他只看到了李总干扰自己管理的阴暗面，却没有看到李总关心公司的积极面。这导致他把李总的管理更多的看成负担和累赘，这种心态使他无法借用李总的影响力建立和扩展自己的权力。虽然权力的缺乏是他失败的根本原因，但是他所面临的权力不足并不完全是授权不足造成的，宋总他自己也应该承担部分责任，因为几乎没有上司会充分授权一个不肯和自己积极沟通的下属。当然，宋总没能和老员工建立积极有效的关系，也在很大程度上影响了他权力的发挥。

愤青型员工的一个典型特征就是反对一切权威，阴谋论盛行。愤青型状态带来更多的是抵触而不是合作，很难建立起任何有效的人际关系，也无法给团队带来有价值的改变。这种状态是很多管理人员最为头痛的工作状态。(www.daowen.com)

第三种人是嗜权型员工。他们在很多上司眼里往往是一个好员工、好管理人员。他们努力上进、很多时候甚至很聪明。他们确实也能够为上级解决一些难题。他们认为权力是成功之后的奖励和结果，是强者的身份证。他们崇拜权力，热衷于追逐权力。他们渴望成为强者，这样他们就可以拥有更多的权力，摆脱被别人主宰的命运。不同于理想型员工认为权力都是随着职务变动的，嗜权型员工认为权力都是自上而下授予的。职务权力更多的是一种名义上的权力，要想把权力落到实处，就一定要努力争取上级的认可和授权。所以，他们会积极经营各种关系，尤其是和上级的关系，努力获得更多的权力。即便他们的权力已经足够实施有效的管理，也仍然会乐此不疲地获取更多的权力。

他们也认同权力的实施会带来伤害，但是与愤青型员工不同，他们不是通过诅咒权力来逃避问题，而是通过努力获得更多的权力来避免自己成为权力伤害的牺牲品。他们认为职场就是弱肉强食的丛林，想要生存就必须努力变得更强大。嗜权型的人虽然私欲很重，但是他们往往很积极、有的甚至很聪明，他们积极建立和领导的良好关系，这使他们更容易获得更大的授权。但是，他们在权力的使用过程中考虑的往往不是公司的利益，而是自己的利益，为此，他们不惜动用自己的权力为其他合理的工作安排设置障碍，甚至破坏这些工作顺利进行。嗜权型员工往往在不同程度上只关注自己，忽视其他团队成员。这种倾向导致他们难以团结其他成员建立互信，无法有效地建立积极高效的合作关系，在和下属的工作配合上尤其如此。所以，如果让嗜权型员工作为管理人员的话，可能在一段时间内相当成功，却很难建立一个高绩效的团队。

以上三种常见的对于权力的态度都不是正确的权力观念。他们在管理中，总是难以克服自身的认识缺陷所造成的问题。理想型的员工过于依赖良好的工作氛围，一旦去了不规范的团队就束手无策；愤青型的员工总是抱怨自己周围的不合理现象，全然忘记自己的责任是要推动改变这种不合理现象而不是抱怨；嗜权型的员工虽然可能过得春风得意，却很难推动任何深层次的改革，他们在意的是自己的权力，他们采取的对策更多的是随波逐流，难以从根本上解决问题。

所以，如果让这几种类型的员工成为管理人员的话，是很难做好管理工作的。这个结论让那些期望从事管理的读者感觉被泼了一盆冷水，难道就没有人能够做好管理吗？

答案当然是否定的。有些管理人员在经历了各种失败和挫折之后，就会反思自己的行为，努力从失败中汲取教训，在艰苦的跋涉之后找到正确的答案，最终成为成熟型的管理人员。

成熟型管理人员不会把其他人的配合视为理所当然，他们认为同事在为公司服务的同时也关注自身的利益是合乎人情，即便他们本身可能并不认同这些利益。

因为意识到了其他人的利益，他们在工作中愿意考虑其他人的利益，并根据这些利益适当调整自己的工作计划。他们在推进工作的时候会关注可能产生的利益纠葛，尽量不让自己的工作超出自己的权力影响范围。如果有的工作让他们觉得缺乏足够的支持基础，他们往往愿意先创造合适的条件再来推动这些工作。他们不轻易放弃自己的目标，但是也不会忽视实际情况的局限而顽固坚持自己的目标。

在非原则性的问题上面，他们更愿意采用沟通协商的方式来解决问题，而不是冷冰冰地下达命令，因为他们很清楚使用强制权力带来的伤害。虽然看起来，沟通会耗费他们宝贵的时间，但是他们明白，想长期维持良好的、牢固的合作关系，沟通协商必不可少。由于他们愿意通过沟通尽可能地兼顾各方利益，他们的方案往往容易获得各方的支持，他们也更容易实现高效的管理。

在这三种人当中，理想型员工是最能从权力培训中受益的群体。如果理想型员工能够意识到权力的重要性，有针对地学习获取权力的技巧，会大大提升他们以后管理的成功率。培训理想型员工的权力意识，帮助他们掌握权力往往会更有利于管理人员有效地进行管理。

至于愤青型员工，合适的权力培训也许能够让他们从对权力的抵触中走出来，让他们焕发新春。不过一般来说，团队很少让愤青型担任管理职务，他们也不是培训的主要目标。所以愤青型员工不应该成为进行权力培训的阻力。

嗜权型员工在掌握权力之后可能给团队造成较大的损害。但是即便不做权力培训，嗜权型员工也会努力攫取权力，他们的特点决定了他们对待权力的态度。所以合适的权力培训有可能让他们认识到自己的缺陷，转变成成熟型的管理人员。