第二节　市场营销控制

一、市场营销控制概念

所谓营销控制，就是市场营销管理者用以跟踪企业营销活动各个环节的一套工作程序，其目的是确保营销活动按计划运行。在执行市场营销计划的过程中，当出现意外情况和问题时，企业需要有一套反馈和控制程序，以确保营销目标的实现。所以，在实施企业营销计划过程中，不仅需要积极执行，而且还要有效控制，努力实现计划目标。营销控制是企业营销管理的一个重要职能，也是实施企业营销计划的一项必要措施。企业营销控制主要有年度计划控制、赢利能力控制、营销效率控制和市场营销审计。

市场营销控制一般要做四件事：第一，市场营销控制的中心是目标管理，营销控制就是监督任何偏离计划与目标的情况出现；第二，市场营销控制必须监视计划的实际执行情况；第三，通过营销控制过程，判断任何偏离计划的行为产生的原因；第四，市场营销控制者必须采取改正方案，甚至改变目标本身。市场营销控制过程。如图12-10。

二、市场营销控制的步骤

市场营销控制是营销管理的主要职能之一，是营销管理过程中不可缺少的一个环节，它具有动态性和系统性，具体包含5个步骤：

1.确定控制对象，即确定对哪些营销活动进行控制。

在决定控制对象时，应当权衡利弊，使控制成本小于控制活动所带来的效益。最常见的营销控制的对象包括销售收入、销售成本和销售利润3个方面。在确定控制对象的同时还应确定控制的量，即控制频率。一般来说，对于影响重大的、容易脱离控制、容易出现问题的对象应加大控制频率。

2.确定衡量标准。

评价工作要有一个总的尺度，借以衡量营销目标和计划的实施情况。当进行营销过程控制时，问题就比较复杂，需要建立一套相关的标准，例如将一个长期目标转化为各个时期的阶段目标，将战略目标分解为各个战术目标等。当然这些指标不是一成不变的，同一企业不同时期标准可能会不一样；不同的企业也有不同的标准。

3.明确控制方法。

基本的控制方法是建立并积累与营销活动相关的原始资料，如各种资料报告、报表和原始账单等，它们能及时、准确、全面、系统地记载并反映企业营销的绩效。另一种方法是直接观察法。选择哪一种方法，根据实际情况而定。

4.按标准检查工作进度。

对工作完成好的部门要给以总结经验，在以后的工作中推广；任务完成较差的要及时找出问题，下一步再针对问题提出解决方案。

5.及时纠正偏差并提出改进建议。

对工作绩效进行差异和对比分析，针对问题提出解决方案，及时纠正任务执行中的偏差。有的企业在制订计划的同时还提出了应急措施，这在实施过程中，一旦发生偏差可以及时补救。很多企业事先没有预定措施，这就必须根据实际情况，迅速制订补救措施加以改进，以保证计划目标能顺利实现。

三、市场营销控制的内容与方法

（一）年度计划控制

任何企业都要制订年度计划，然而，年度市场营销计划的执行能否取得理想的成效，还需看控制工作进行得如何，年度计划的控制是市场营销控制的重点。所谓年度计划控制，是指企业在本年度内采取控制步骤，检查实际绩效与计划之间是否有偏差，并采取改进措施，以确保市场营销计划的实现与完成。许多企业每年都制订周密的计划，但执行的结果却往往与之有一定的差距。事实上，计划的结果不仅取决于计划制订得是否正确，还有赖于计划执行与控制的效率如何。可见，年度计划制订并付诸实施之后，搞好控制工作也是一项极其重要的任务。年度计划控制的主要目的在于：①促使年度计划产生连续不断的推动力；②控制的结果可以作为年终绩效评估的依据；③发现企业潜在问题并及时予以妥善解决；④高层管理人员可借此有效地监督各部门的工作。

一般而言，企业的年度计划控制包括销售分析、市场占有率分析、市场营销费用率分析、财务分析和顾客态度追踪等内容。

1.销售分析。

销售分析就是要衡量并评估企业的实际销售额与计划销售额之间的差异情况。这种关系的衡量和评估有两种主要方法：一种是总量差额分析方法，这种方法用于分析不同影响因素对销售业绩的不同作用；另外一种是个别销售分析方法，这种方法着眼于个别产品或地区销售额未能达到预期份额的分析，即从产品、销售地区等方面考察未能达到预期销售额的原因。

2.市场占有率分析。

企业的销售绩效并未反映出相对于其竞争者企业的经营状况如何。如果企业销售额增加了，可能是由于企业所处的整个经济环境的发展，或可能是因为其市场营销工作较之其竞争者有相对改善。市场占有率正是剔除了一般的环境影响来考察企业本身的经营工作状况。如果企业的市场占有率升高，表明它较其竞争者的情况更好；如果下降，则说明相对于竞争者其绩效较差。衡量市场占有率的第一个步骤是清楚地定义使用何种度量方法。一般来说，有以下四种不同的度量方法：

（1）整体市场占有率。以企业的销售额占全行业销售额的百分比来表示，它反映企业在本行业中的实力地位。使用这种测量方法必须作两项决策：一是要以单位销售量或以销售额来表示市场占有率；二是要正确认定行业范围，即明确本行业所应包括的产品、市场等。

（2）目标市场占有率。以企业销售额占其目标市场的百分比来表示。一个企业的目标市场份额总是大于其总的市场占有率，企业的首要任务是在其目标市场上占据有利位置，这个目标达到后，就应努力扩大其目标市场。

（3）相对市场占有率（相对于3个最大竞争者）。以企业销售额对最大的3个竞争者的销售额总和的百分比来表示。如某企业有30%的市场占有率，其最大的3个竞争者的市场占有率分别为20%、10%、10%，则该企业的相对市场占有率是30%÷（20%+10%+10%）=75%。一般情况下，相对市场占有率高于33%即被认为是强势的。

（4）相对市场占有率（相对于最大竞争者）。以企业销售额相对最大竞争者的销售额的百分比来表示。相对市场占有率超过100%，表明该企业是市场领导者；相对市场占有率等于100%，表明企业与最大竞争者同为市场领导者；相对市场占有率的增加表明企业正在接近市场领导者。

了解企业市场占有率之后，尚需正确解释市场占有率变动的原因。企业可从产品大类、顾客类型、地区以及其他方面来考察市场占有率的变动情况。一种有效的分析方法，是从顾客渗透率A、顾客忠诚度B、顾客选择性C以及价格选择性D四大因素去分析，我们简称为ABCD法。所谓顾客渗透率，是指从本企业购买某产品的顾客占该产品所有顾客的百分比。所谓顾客忠诚度，是指顾客从本企业所购产品与其所购同种产品总量的百分比。所谓顾客选择性，是指本企业一般顾客的购买量相对于其他企业一般顾客的购买量的百分比。所谓价格选择性，是指本企业平均价格同所有其他企业平均价格的百分比。这样，全部市场占有率V就可表述为：

V=A×B×C×D

3.市场营销费用率分析。

年度计划控制的任务之一，就是在保证实现销售目标的前提下，控制销售费用开支和营销费用的比率。在我国商业系统，营销费用被称为商品流通费用，营销费用率被称为商品流通费用率。在生产企业中，营销费用率（如营销费用占销售额30%）主要包括五项细分指标：推销人员费用占销售额之比（15%），广告费用占销售额之比（5%），其他促销费用占销售额之比（6%），营销调研费用占销售额之比（1%），销售管理费用占销售额之比（3%）。对于以上各项费用率，往往规定一个控制幅度，超过限度，就要查找、分析具体原因了。

4.财务分析。

财务分析主要是通过一年来的销售利润率、资产收益率、资本报酬率和资产周转率等指标了解企业的财务情况。市场营销管理人员应就不同的费用对销售额的比率和其他的比率进行全面的财务分析，以决定企业如何以及在何处展开活动，获得赢利。尤其是利用财务分析来判断影响企业资本净值收益率的各种因素。

5.顾客态度追踪。

顾客态度追踪指企业通过设置顾客抱怨和建议系统、建立固定的顾客样本或者通过顾客调查等方式，了解顾客对本企业及其产品的态度变化情况。企业主要利用顾客投诉和建议制度、典型客户调查以及定期的用户随机调查来追踪顾客的态度。

（二）赢利能力控制

除了年度计划控制之外，企业还需要衡量不同产品、不同销售区域、不同顾客群体、不同渠道以及不同订货规模的获利能力。获利能力的大小，对市场营销组合决策有着直接关系。

1.市场营销成本分析。

市场营销成本是指与市场营销活动有关的各项费用支出。市场营销成本直接影响企业营销的利润。因此，企业不仅要控制销售额和市场占有率，亦要控制营销成本。市场营销成本包括的主要内容如下：

（1）直接推销费用。包括直销人员的工资、奖金、差旅费、培训费、交际费等。

（2）促销费用。包括广告媒体成本、产品说明书、印刷费用、赠奖费用、展览会费用、促销人员工资等。

（3）仓储费用。包括租金、维护费、折旧、保险、包装费、存货成本等。

（4）运输费用（包括托运费用等）。如果是自有运输工具，则要计算折旧、维护费、燃料费、牌照税、保险费、司机工资等。

（5）其他市场营销费用。包括市场营销管理人员工资、办公费用等。上述成本连同企业的生产成本构成了企业的总成本，直接影响企业经济效益。其中有些与销售额直接相关，称为直接费用；有些与销售额无直接关系，称为间接费用。有时二者也很难划分。

2.赢利能力分析。

获得利润是企业的最重要的目标之一。企业赢利能力历来为市场营销管理人员所高度重视，因而赢利能力控制在市场营销管理中占有十分重要的地位。在对市场营销成本进行分析之后，就应考察如下赢利能力指标：

（1）销售利润率：

销售利润率=本期利润/销售额×100%

（2）资产收益率：

资产收益率=本期利润/资产平均总额×100%

（3）净资产收益率：

净资产收益率=税后利润/净资产平均余额×100%

（4）资产管理效率。资产管理效率要考察两个指标：资产周转率和存货周转率。(www.daowen.com)

资产周转率=产品销售收入净额/资产平均占用额

存货周转率=产品销售成本/存货平均余额

3.效率控制。

如果赢利能力分析显示出企业某一产品或地区所得的利润很差，那么企业就应该考虑该产品或地区在销售人员、广告、分销等环节的管理效率问题。效率控制的任务是提高人员推销、广告、促销、分销等工作的效率。

（1）销售人员效率。企业各地区的销售经理要记录本地区内销售人员效率的几项主要指标，这些主要指标包括每个销售人员每天平均的销售访问次数；每次访问的平均时间；每次销售访问的平均收益；每次销售访问的平均成本；每次访问的招待成本；每百次销售访问而订购的百分比；每时期的新顾客数；每时期流失的顾客数；销售成本对总销售额的百分比。

（2）广告效率。企业应该做好如下统计：每一媒体类型、每一媒体工具接触每千名购买者所花费的广告成本；顾客对每一媒体工具注意、联想和阅读的百分比；顾客对广告内容和效果的意见；广告前后对产品态度的衡量；受广告刺激而引起的询问次数。企业高层管理者可以采取若干步骤来改进广告效率，包括进行更加有效的产品定位；确定广告目标；利用电脑来指导广告媒体的选择；寻找较佳的媒体以及进行广告后效果测定等。

（3）促销效率。为了改善销售促进的效率，企业管理者应该对每一促销的成本和销售影响作记录，做好如下统计：由于优惠而销售的百分比；每一销售额的陈列成本；赠券收回的百分比；因示范而引起询问的次数。同时企业应观察不同促销手段的效果，并使用最有效果的促销手段。

（4）分销效率。分销效率主要是对企业存货水平、仓库位置及运输方式进行分析和改进，以达到最佳配置并寻找最佳运输方式和途径。效率控制的目的在于提高人员推销、广告、促销和分销等市场营销活动的效率，市场营销经理必须关注若干关键比率，这些比率表明上述市场营销职能执行的有效性，是企业应该如何采取措施改进执行情况的依据。

（三）市场营销审计

所谓市场营销审计，是对一个企业市场营销环境、目标、战略、组织、方法、程序和业务等作综合的、系统的、独立的和定期性的核查，以便确定问题的范围和各项机会，提出行动计划，提高公司营销业绩。

1.市场营销审计的特点。

（1）全面性。市场营销审计实际上是在一定时期对企业全部市场营销业务进行总的效果评价，其主要特点是，不限于评价某一些问题，而是对全部活动进行评价。如果它仅仅涉及销售队伍，或者定价，或其他营销活动，那么它便是一种功能性的审计。功能性的审计虽然有用，但它会使管理者迷失方向，以致看不到问题的真实原因。

（2）系统性。市场营销审计包括一系列有秩序的步骤，如营销环境审计、营销战略审计、营销组织审计和其他具体营销活动审计。在审计结果基础上制订调整行动计划，包括长期和短期计划，以提高组织的整体营销效益。

（3）独立性。营销审计可以通过六种途径：自我审计、交叉审计、上级审计、公司审计处审计、公司任务小组审计和局外人审计。一般而言，最好的审计来自外界经验丰富的顾问，这些人通常具有必要的客观性和独立性，又有丰富的经验，对本行业颇为熟悉。

（4）定期性。典型的营销审计都是在销售量下降或其他公司问题发生之后才开始进行。然而，公司之所以陷入困境，部分原因正是没有在顺利时检查营销活动。所以，营销审计应定期进行，它既有利于业务发展正常的公司，也有利于那些处境不佳的公司。

2.市场营销审计的基本步骤和主要内容。

一次完整的营销审计活动主要由6个部分组成：营销环境审计、营销战略审计、营销组织审计、营销系统审计、营销效率审计及营销职能审计。

（1）营销环境审计。市场营销必须审时度势，必须对市场营销环境进行分析，并在分析人口、经济、生态、技术、政治、文化等环境因素的基础上，制订企业的市场营销战略。

（2）营销战略审计。企业是否能按照市场导向确定自己的任务、目标并设计企业形象，是否能选择与企业任务、目标相一致的竞争地位，是否能制订与产品生命周期、竞争者战略相适应的市场营销战略，是否能进行科学的市场细分并选择最佳的目标市场，是否能合理地配置市场营销资源并确定合适的市场营销组合，企业在市场定位、企业形象、公共关系等方面的战略是否卓有成效，所有这些都需要经过市场营销战略审计的检验。

（3）营销组织审计。市场营销组织审计，主要是评价企业的市场营销组织在执行市场营销战略方面的组织保证程度和对市场营销环境的应变能力。

（4）营销系统审计。企业市场营销系统包括对市场营销信息系统、市场营销计划系统、市场营销控制系统和新产品开发系统等的全面审计。

（5）营销效率审计。它是对企业各个营销单位的获利能力和各项营销活动的成本效率进行分析，也就是获利性分析和成本效益分析。

（6）营销职能审计。市场营销职能审计是对企业的市场营销组合策略因素（即产品、价格、分销、促销）效率的审计。

本章小结

市场营销管理就是对企业已经确定的市场营销战略和市场营销策略组织实施的过程，以确保已制订的市场营销战略和各项策略的实现。市场营销管理的内容主要有市场营销组织、市场营销计划和市场营销控制。

市场营销计划是指在对企业市场营销环境进行调研分析的基础上，制订企业及各业务单位对营销目标以及为实现这一目标所应采取的策略、措施和步骤的明确规定和详细说明。

市场营销组织的演变经历了简单的销售部门、兼具营销职能的销售部门、独立的营销部门、现代营销部门与现代营销公司五个阶段。包括职能型营销组织、地区型营销组织、产品管理型营销组织、市场管理型营销组织与矩阵型营销组织等五种基本类型。

营销控制，就是市场营销管理者用以跟踪企业营销活动各个环节的一套工作程序，其目的是确保营销活动按计划运行。企业营销控制主要有年度计划控制、赢利能力控制、营销效率控制和市场营销审计。营销控制包含5个步骤：确定控制对象；确定衡量标准；明确控制方法；按标准检查工作进度；及时纠正偏差并提出改进建议。

市场营销审计，是对一个企业市场营销环境、目标、战略、组织、方法、程序和业务等作综合的、系统的、独立的和定期性的核查，以便确定问题的范围和各项机会，提出行动计划，提高公司营销业绩。一次完整的营销审计活动主要由6个部分组成：营销环境审计、营销战略审计、营销组织审计、营销系统审计、营销效率审计及营销职能审计。

案例分析

雕牌的营销控制

雕牌是浙江纳爱斯集团的一个知名品牌，而纳爱斯集团在“中国500强企业”中排名221位，自1994年以来，纳爱斯集团完成各项经济指标已连续9年稳居全国行业榜首，是中国洗涤用品行业的龙头企业，已进入世界洗涤用品行业前八强。现有员工6000多人，是中国规模最大，设备一流的洗涤用品综合生产基地。在全国大中城市设有销售公司并建有健全的市场网络。在湖南益阳、四川成都、河北正定和吉林四平建有四个子公司，在19个省、市、自治区的30家工厂进行贴牌生产加工，这其中包括宝洁、汉高、湖南丽臣等跨国公司的在华企业和国内的知名品牌。纳爱斯集团由于发展迅速，业绩突出，多次荣获“中国轻工优秀企业”、“中国轻工先进集体”、“中国企业500强”、“质量效益型企业”以及“诚信示范企业”、“AAA级信用企业”、“A级纳税信誉单位”、“国家生态示范企业”等多项殊荣和信誉称号。

“妈妈，我能帮你洗衣服了。”这句经典而令人眼圈发红的广告词，赚得了人们的眼泪，也使得雕牌肥皂和洗衣粉为人们所熟知，成为纳爱斯集团的两大支柱品牌之一。1992年5月，纳爱斯与香港丽康发展有限公司合作成立中外合资浙江纳爱斯日用化学有限公司。同年6月雕牌超能皂问世。短短7年，浙江纳爱斯集团使它的雕牌洗衣皂的产销量从行业倒数第二跃至全国第一；仅仅1年，纳爱斯又把它的新产品——雕牌洗衣粉送上了行业“龙头”的宝座。纳爱斯从重新进入洗衣粉行业到获得该行业第一名仅用2年时间。2001年，其销量达到89万吨，相当于所有在华跨国公司洗衣粉总量的5倍，超过国内前10家的总和。而这一品牌是如何运作并成功地推向市场的呢？雕牌在广告战略和价位上的优势是其异军突起、后来者居上的重要原因，强大的分销体系则是雕牌得以顺利走向市场的最坚实的后盾和铺开市场的重要通道。

通过20多个贴牌生产厂商，货物被直接销售和运送到2000多家客户手中。而这些客户大部分身处当地最大的批发市场。他们利用批发市场的客源和极其低廉的成本，或者买主自提，或者空车配货的方法，把雕牌洗衣粉迅速地销售到更深入的乡镇商店内。而对比国际客户的三级分销方式和送货下乡，雕牌的渠道通路的优势是绝对的。即便是和“奇强”的办事处模式来比较，这种直运的模式显然也是更为经济和有效。

纳爱斯集团在雕牌皂粉的分销中，采取了相当有效的铺市措施，并给予经销商以足够的优惠。如在与经销商签订合同时，都会向经销商许诺年底给予一定的返利，从经销商的角度，保证了他们在年底得到相应的回报，这在很大的程度上提高了经销商的积极性，而大力度的广告宣传也让经销商对产品的大众接收程度高枕无忧。另外，促销也是雕牌给经销商的额外安慰。在低价的基础上，100箱加赠14箱是足以给经销商足够的惊喜了。

纳爱斯也将市场经营工作重心放在超市、卖场上，开创城市辐射农村的新局面上。因为有了多年流通网络建设的基础和经验，又实行了保证金制度，使得雕牌在市场的开拓上有足够的优势，也让雕牌皂粉走进广大的农村市场显得游刃有余。于是雕牌开始转变市场战略，走了一如中国革命取得胜利的道路——农村包围城市。它在全国各地实行分公司建制，只做超市、商场，最终形成城市辐射农村的格局。推行网络扁平化管理，减少中转环节，降低经营成本。同时，继续推行经销商保证金制度。这是对品牌经营和品牌忠诚度的“试金石”。庄启传认为：不提高经营纳爱斯、雕牌两大品牌的门槛，限定条件，锁定网络；不能让经稍商获利和消费者受惠，纳爱斯大业势必难成。如此一来，经销商成倍增加，市场大大拓展，为集团更大发展铺平了道路，采取了自建网络与经销商并行的营销策略。正是雕牌这种自上而下对渠道的重视和大力的投入，才能使得雕牌在竞争对手众多的激烈市场上脱颖而出。雕牌这种对渠道的强大的后盾支持终于有了可以预见的效果。

2004年，纳爱斯集团的终端销售取得了喜人的成绩，而江苏分公司更是积极抢占制高点，合理安排促销，终端销售更是连创新高，实现了三级跳，销售额与上一年同比递增超千万元。在时间上突出不同阶段的战略重点：

一季度：完善管理体系。针对江苏终端分布既相对集中在省会城市，又发散式分布在地县级城市的个性特点，江苏分公司狠下工夫完善管理制度和网络配送体系，规范价格体系，理清网络销售结构，调整人员配备，改变作业环境，为实现“零距离面对终端”打下了较为扎实的基础。

二季度：合理安排促销。在一季度打下坚实基础的前提下，发挥具体操作的思维空间，凭借纳爱斯和雕牌企业以及产品的知名度和消费者的认可度，迎来了终端销售的旺季。通过合理安排促销，进行错位销售，扩大排面陈列，增加销售品种，分别与苏果、大润发、时代、新一佳、北京华联等超市合作，参与洗化节活动和厂商周活动，业务人员积极选择洗化区有利地段，布置展台和端架，极大提升了产品的形象。卖场、超市销售增长明显，同一季度相比增长率为51.83%。

三季度：配合超市挖潜。7月、8月、9月三个月更是捷报频传，通过与各大超市紧密配合，深挖潜力，销量不断攀升，有的超市由于来不及办理银行承兑汇票而直接打款购货。大润发超市安排的透明皂促销创下了单个产品店均销售1000箱的佳绩，有的门店在海报贴出后3天内1000箱透明皂就销售一空。同时针对苏果、时代、家乐福等超市安排的促销产品也适销对路，销量提升明显，其中苏果超市与第一、二季度销售相比增长率分别为76.09%和60.88%。雕牌产品受到了消费者的广泛青睐，分公司三季度终端销售与第一、二季度相比分别增长124.45%和47.83%，实现了终端销售的三级跳。

同时，随着与各超市合作的层次不断提升，渠道不断拓宽，销量大幅提升，获得了双赢，从而形成了战略伙伴关系。很多卖场、超市的采购经理通过数据分析，对我产品的市场竞争力一致看好，他们纷纷称赞终端销售理念和灵活多变的操作方式适应了市场竞争环境。正如江苏一连锁超市采购总监所言：纳爱斯、雕牌产品被越来越多的消费者喜欢，从纳爱斯产品的销售我们看到了民营企业的潜力所在，我们将一如既往地与纳爱斯携手共进，强强联手、实现双赢的营销理念。

此外，委托加工，营销网络的本土化是纳爱斯集团又一个性化的分销特点。德国汉高在内的4个洗涤剂生产厂和宝洁的2个工厂在内的遍布全国的19个省的30家企业，他们每天都在生产着雕牌的产品，也就是说这些知名企业的在华生产商同时生产着和他们竞争市场的竞争对手的产品。有报道说，徐州汉高洗涤剂有限公司，脱离了亏损4000万元的窘迫而扭亏为赢；甘肃的“兰星”从扭亏为赢创了该厂20年来的洗衣粉生产的历史纪录；上海制皂厂等企业专程学习考察纳爱斯，学习雕牌等品牌做大做强的经验。不仅如此，这些委托加工企业，已经成为纳爱斯在全国的市场上迅速扩大的燎原之火，大大降低了运输的成本，而且为销售网络的本土化打下了坚实的基础。

纳爱斯集团看到了终端销售和渠道铺陈带给整体产品市场的巨大推动力，2004年10月31日～11月3日，纳爱斯集团召集各分公司经理，终端办负责人、区域经理，举行了为期4天的销售研讨会，商讨2005年的销售政策。

在2004年，点对点、门对门的终端销售在不少区域取得显著效果，许多分公司、代理（分销）商尝到了网络细化的甜头，送货积极性高涨，同时也认识到这是今后发展的趋势。纳爱斯集团将进一步实行扁平化区域代理制，因地制宜，继续推广和加强点对点、门对门送货。纳爱斯把终端分销放在了重中之重的位置上。终端在原有基础上又有很大提升，尤其铺货陈列、品牌形象大为改善。

案例分析思考题

1.从“雕牌”的案例中可以学到什么？

2.你认为“雕牌”为什么选择终端作为主要提升品牌形象的方法？

思考题

1.市场营销计划主要包括哪些内容？

2.市场营销组织的类型有哪些？

3.市场营销执行中存在的问题是什么？

4.市场营销控制的步骤是什么？