一、市场营销计划

（一）市场营销计划的概念

所谓市场营销计划，指在对企业市场营销环境进行调研分析的基础上，制订企业及各业务单位的营销目标以及为实现这一目标所应采取的策略、措施和步骤的明确规定和详细说明。

市场营销计划与企业的战略计划之间的区别在于：市场营销计划属于企业的职能计划之一，是企业整体战略规划在营销领域的具体化；而企业战略计划仅仅是企划工作的始点，它引导制订更周密、更完整的计划以完成组织的目标。

市场营销计划在企业的计划体系中处于极其重要的地位，企业内部的各种计划，如财务计划、生产计划、人力资源计划等都要围绕营销计划来开展。如生产计划要根据营销部提供的营销计划，来决定生产哪种产品、生产多少、何时完成；财务计划也要根据营销计划做好资金调拨和准备。

（二）市场营销计划的作用

市场营销计划是指导和协调市场营销活动的主要工具，是企业市场营销活动顺利进行并取得良好经济效益的前提。企业必须为每一次的市场营销活动精心地准备计划，并分析、预见实施中可能出现的各种问题，设置防范措施，这样才能使企业的市场营销活动取得预期的效果。市场营销计划的作用主要表现在以下3点：

第一，市场营销计划是企业对未来市场营销活动的规划和行动策略，有利于企业对整个营销活动的有效控制。

第二，市场营销计划可以减少企业市场营销活动的盲目性，使企业有明确的营销目标，并且使企业能够明确地知道应该通过何种营销手段来达到该营销目标。

第三，科学合理的市场营销计划，可以使企业更好地协凋各部门、各环节的关系，使各部门的行动保持一致，从而促使企业营销目标的实现。

总之，市场营销计划是企业市场营销活动的基础和关键，企业只有制订出科学合理的市场营销计划，并且有效地执行市场营销计划，才能达到预期的营销目标。

（三）营销计划的类型

1.按计划时期的长短划分。

按计划时期的长短划分，可分为长期计划、中期计划和短期计划。长期计划的期限一般5年以上，主要是确定未来发展方向和奋斗目标的纲领性计划。中期计划的期限1～5年。短期计划的期限通常为1年，如年度计划。

2.按计划涉及的范围划分。

按计划涉及的范围划分，可将营销计划分为总体营销计划和专项营销计划。总体营销计划是企业营销活动全面、综合性的计划。专项营销计划是针对某一产品或特殊问题而制订的计划，如品牌计划、产品线计划、区域市场计划、促销计划、定价计划等。

3.按计划的程度划分。

按计划的程度划分，可分为战略计划、策略计划和作业计划。战略计划需要考虑哪些因素会成为今后驱动市场的力量，可能发生的不同情境，企业希望在未来市场占有的地位及应当采取的措施。策略计划是对营销活动某一方面所做的策划。作业计划是各项营销活动的具体执行性计划，如某一次具体促销活动的计划，其特点是非常细致和具体，对活动的目的、时间、地点、活动方式、组织机构、费用预算等都有详细的说明。

营销战略计划仅仅是企业营销企划工作的始点，它引导制订更周密完整的具体计划以完成组织的目标。各部门、各业务单位、各项产品和目标市场都必须制订进一步的策略计划或业务计划。

（四）营销计划的内容

1.计划概要。

计划概要是对主要营销目标和措施的简短摘要，目的是使管理部门迅速了解该计划的核心内容和主要目标。

2.目前营销状况。

当前营销状况是计划正文的第一部分，主要提供该产品的有关背景资料，包括市场、产品、竞争、分销和宏观环境状况的分析。

第一，市场状况：列举目标市场的具体数据，包括该市场的总体规模与增长，过去几年销售总量、总额，不同地区或细分市场的销售，消费者或用户需求，观念及购买行为动态和趋势。

第二，产品状况：列出企业产品组合中每一个品种近年来的销售价格、市场占有率、成本、费用、利润率等方面的数据，主要采用定量分析方法。

第三，竞争状况：明确主要的竞争者，并列出主要竞争者的市场规模、目标、市场份额、产品质量、价格、营销战略和战术及其有关特征，以准确了解竞争者的意图和行为，判断竞争者的变化趋势。

第四，分销状况：描述公司产品所选择的分销渠道的类型和在各种分销渠道上的销售数量，主要经销商及经营能力变化，激励所需的费用和交易条件。如某产品在专业商店、百货商店、折扣店等各种不同渠道上的销售比例。

第五，宏观环境状况：主要对与该产品线相关的宏观环境的状况和主要发展趋势作出简要的介绍。一般仍以人口统计、经济、技术、政治、法律、社会文化等基本宏观环境因素进行描述与分析。

3.机会与风险分析。

机会与问题分析可利用市场营销状况资料，采用有关工具和方法（如SWOT分析法）对企业和产品线面对的内外部环境进行深度分析；明确产品的机会与威胁、优势与劣势，寻找到产品面临的问题，以便于确定有针对性解决问题的营销战略和行动方案。在这项分析中，必须把风险与机会的分析与企业的优势与劣势分析结合起来进行，这样才能使这项分析真正给企业带来赢利的机会，回避可能遇到的风险。

4.制订营销目标。

营销目标，是市场营销计划的目的与核心内容。在这里应主要建立两种目标，即财务目标和营销目标。这些目标要用数量化指标表达出来，要将目标定得实际、合理，并有一定的开拓性。目标中包含了对任务的数量和时间要求。比如，企业希望增加利润，就可能要求该产品实现25%的投资回报、若干纯利润或销售收入，因此该产品的销售利润必须达到20%，销售量完成多少，以什么价格销售，扩大或缩减多少销售网点，企业以及品牌的知名度提高到多少等。

对于财务目标，确定每一个战略目标的财务报酬目标，主要包括投资回报率、利润率、利润额、年度现金流量等指标。营销目标：财务目标必须转化为营销目标，目标中包含了对任务数量和时间的要求。营销目标主要包括销售额、销售增长率、销售量、市场占有率、品牌知名度、分销网络、广告效果等。

5.营销策略。

营销计划的这一部分是表述企业将采用的营销策略，包括目标市场选择和市场定位、营销组合策略等。明确企业营销的目标市场，即企业准备服务于哪个或哪几个细分市场，如何进行市场定位，确定何种市场形象；企业在其目标市场上采用什么样的产品、渠道、定价和促销策略。

6.行动方案。

行动方案是对各种营销战略的具体实施制订具体的手段与途径，是实现营销战略与目标的根本保证。简单来说，营销计划中的行动方案所要解决的问题有将要做什么，何时开始去做，何时完成，由谁来做，成本是多少，行动方案的具体内容是什么。整个行动计划可以列表加以说明。为落实营销战略，要制订可实际操作的具体计划和行动方案。对于每个营销战略要素，应具体确定将由何人在何时何地花多少费用采用何种方法步骤，负责完成何项具体工作。

7.营销预算。

营销预算即开列一张实质性的预计损益表。在收益的一方要说明预计的销售量及平均实现价格，预计出销售收入总额；在支出的一方说明生产成本、实际分销成本和营销费用，以及再细分下去的明细支出，预计支出总额。最后得出预计利润，即收入和支出的差额。企业的各业务单位编制出营销预算后，送上层主管审批，经批准后，该预算就是材料采购、生产调度、劳动人事以及各项营销活动的依据。

8.营销控制。

营销计划的最后一部分是检查和控制，用以监督计划的完成状况，通常的方法是将目标和预算按月或季度分解，上一级管理者定期检查计划完成情况，发现偏差及时采取修正行动，保证整个计划能井然有序、卓有成效地付诸实施。(www.daowen.com)

二、市场营销组织

（一）市场营销组织

市场营销组织、执行与控制是市场营销管理过程的一个重要步骤。市场营销计划需要借助一定的组织系统来实施，需要执行部门将企业资源投入到市场营销活动中去，需要控制系统考察计划执行情况，诊断产生问题的原因，进而采取改正措施，或改善执行过程，或调整计划本身使之更切合实际。因此，在现代市场经济条件下，企业必须高度重视市场营销的组织、执行与控制。

（二）市场营销组织的演变

第一阶段，简单的销售部门。企业组织设置以生产部门为主，销售部门的职能也仅仅是在推销生产部门生产的产品，具体表现为“生产什么，就卖什么”，销售部门对产品生产没有发言权。但简单的销售部门只适合需求比较单一，选择性较小且同质性较高的产品的销售，其销售机构，如图12-1。

第二阶段，兼具营销职能的销售部门。20世纪30年代以后，市场上产品数量得到了较大的增加，消费者在购买商品时有了更多的选择机会，且由于生活水平的改善和提高，消费者开始注意同类产品在质量上的差异，并对创新的产品表现出极大的兴趣，他们宁愿花高一点的价钱去购买质量较高和比较新型的产品。这样一来买卖双方的关系发生了一些微妙的变化，生产者对消费者在产品质量和类型上的要求再也不能熟视无睹了，否则他们的产品就会滞销，甚至卖不出去。随着企业业务的扩大以及外部市场竞争日趋激烈，往往需要企业增加某些新的营销职能，如开展市场调研、广告宣传等工作。为保证新营销职能的连续性、经常性和专业性，销售经理可聘用一位市场主管来专门负责这方面工作。这时，企业营销组织不仅承担着销售职能，同时还承担着某些营销功能，但是销售仍然是营销工作重点，其他营销职能的作用并不明显。见图12-2。

第三阶段，独立的营销部门。随着工业化的迅速发展，大量产品充斥市场，出现了供大于求的现象。市场状态由原来的卖方市场转化成了买方市场。企业的工作重点是用尽一切手段去刺激消费者购买自己的产品，使用各种推销和促销手段，于是，企业经营管理观念由产品导向转变至推销导向。在这个阶段，总经理往往要把营销职能从销售部门中分离出来，建立单独的营销部门，给予营销部门更多的决策权和自主权。在这一阶段，营销与销售两个部门既是各自独立的但又联系十分紧密的部门。见图12-3。

第四阶段，现代营销部门。随着市场竞争变得日益激烈，消费者变得越来越挑剔。产品的卖方不仅必须使其商品具有竞争能力，而且更重要的是要真正认清消费者的需求，激起和满足顾客的欲望，把顾客作为整个市场活动的起点和中心，一切从顾客出发，经营企业的推销观念逐渐演变为市场营销观念。为了解决销售活动与营销活动之间日益扩大的冲突，将销售部门与营销部门合二为一，现代营销部门的雏形出现了。在总经理之下设营销副总经理，主管销售部门和营销部门工作，从而提高协调效率。同时，这种营销组织架构可以充分发挥两类人员和两种工作的各自优势，取长补短，从而有利于提高企业综合市场营销能力。见图12-4。

第五阶段，现代营销公司。一个公司营销的成败除了需要出色的营销部门外，还取决于公司其他部门对顾客的态度和它们的营销责任。真正的现代营销公司应当做到：一切部门都是为顾客而工作的。营销不只是一个部门的名称，不能把营销等同于销售，不能把营销部门仅仅视为市场运作部门。只有把营销作为贯穿公司运营始终的公司哲学，才能称得上真正意义的现代营销公司。所以，公司所有的管理人员都要认识到企业的一切工作是为顾客服务的。在观念及组织权责上，市场营销部门的功能并不大于其他部门的功能。其他部门听从及支持市场营销部门，是因为市场营销部门能更好地传达消费者的需求和更直接地面对消费者，公司上下形成一致的营销理念，企业就可称为现代市场营销公司。

（三）市场营销组织类型

1.职能型营销组织。

这是最常见的市场营销机构的组织形式。它由营销副总经理领导的各种营销职能专家构成。营销副总经理负责协调各营销职能专家的关系（图12-5）。职能型组织模式的主要优点是行政管理简单。当企业只有一种或很少几种产品，或者企业产品的市场营销方式大体相同时，按照市场营销职能设置组织结构比较有效。不过，随着产品品种的增多和市场的扩大，这种组织模式就暴露出发展不平衡和难以协调的问题。由于无专人对产品和市场负责，产生营销管理不细、规划不周以及部门间需要做过多的协调工作等问题。

2.地区型营销组织。

业务涉及全国甚至更大范围的企业，可以按照地理区域组织、管理销售人员。如一个全国性市场经理下面，可设华东、华南、华北、西北等若干个大区市场经理，每个大区市场经理下面按省、市、自治区设置区域市场经理，再往下还可以设置若干地区市场经理或销售代表（图12-6）。从全国市场经理依次到地区市场经理，所辖下属人员的数目即管理幅度逐级增加。如果销售任务艰巨、复杂，销售人员的工资成本太高，他们的工作成效又对利润影响重大，管理幅度就可以适当缩小。

3.产品管理型营销组织。

产品管理型营销组织模式是指在企业内部建立产品经理组织制度，以协调职能型组织中的部门冲突。如果企业生产的产品间差异很大，产品品种繁多，按职能设置的市场营销组织无法应付和处理，建立产品经理组织制度是比较适宜的。其基本做法是，由一名产品市场营销经理负责，下设几个产品线经理，产品线经理之下再设几个具体产品经理去负责各具体的产品（图12-7）。产品（品牌）管理型组织于1927年开始，首先为宝洁公司采用。以后有许多厂商，尤其是食品、肥皂、化妆品和化工企业效仿。

产品经理的职责是：制订产品的长期营销和竞争战略；编制年度市场营销计划和进行销售预测；与广告代理商和经销代理商一起研究广告和促销方案；激励推销人员和经销商经营该产品的积极性；搜集市场信息，改进产品，适应不断变化的市场需求；经常与其他部门沟通和协调。

产品管理型营销组织模式的优点如下：产品经理可协调产品的营销组合策略；能及时反映产品在市场上出现的问题，对市场变化做出积极反应；由于有专门的产品经理，那些较小品牌产品可能不会受到忽视。这种模式也存在一些问题，较为突出的有：缺乏整体观念，在产品型组织模式中，产品经理注重产品的技术方面，而忽视营销的其他功能；部门冲突，产品经理与其他营销部门经理协调困难，冲突、摩擦不断发生；多头领导，由于权责划分不清楚，下级可能会得到多方面的指令。例如，产品广告经理在制订广告战略时接受产品市场营销经理的指导，而在预算和媒体选择上则受制于广告经理，这就有可能产生不协调。

4.市场管理型营销组织。

在市场经济发达国家，许多企业按照市场型结构建立营销组织。当企业面临如下情况时，建立市场型组织是可行的：拥有单一的产品线；市场各种各样（不同偏好和消费群体）；不同的分销渠道。许多企业都在按照市场系统安排其市场营销机构，使市场成为企业各部门为之服务的中心。市场管理型营销组织的基本形态，如图12-8。

一名市场主管经理管理几名市场经理。市场经理开展工作所需要的职能性服务由其他职能性组织提供并保证。其职责是负责制订所辖市场的长期计划和年度计划，分析市场动向及企业应该为市场提供什么新产品等。他们的工作成绩常用市场占有率的增加情况来判定，而不是看其市场现有赢利情况。

市场管理型组织的优点在于，企业的市场营销活动是按照满足各类不同顾客的需求来组织和安排的，这有利于企业加强销售和市场开拓。有些学者甚至认为，以企业各个主要的目标市场为中心，建立相应的营销部门和分支机构，是确保实现以顾客为中心的现代营销观念的唯一办法。市场管理型组织的缺点是，存在权责不清和多头领导的矛盾，这和产品型组织类似。

5.矩阵型营销组织。

矩阵型营销组织是职能型组织与产品型组织相结合的产物，它是在原有的按直线指挥系统为职能部门组成的垂直领导系统的基础上，又建立一种横向的领导系统，两者结合起来就组成一个矩阵（图12-9）。在市场营销管理实践中，矩阵型组织的产生大体分两种情形：

（1）企业为完成某个跨部门的一次性任务（如产品开发），就从各部门抽调人员组成由经理领导的工作组来执行该项任务，参加小组的有关人员一般受本部门和小组负责人的共同领导。任务完成后，小组撤销，其成员回到各自的岗位。这种临时性的矩阵型组织又叫小组制。

（2）企业要求个人对于维持某个产品或商标的利润负责，把产品经理的位置从职能部门中分离出来并固定化，同时，由于经济和技术因素的影响，产品经理还要借助于各职能部门执行管理，这就构成了矩阵。矩阵型组织能加强企业内部门间的协作，能集中各种专业人员的知识技能又不增加编制，组建方便，适应性强，有利于提高工作效率。但是，双重领导过于权力化，稳定性差和管理成本较高的缺陷又多少抵消了一部分效率。

（四）市场营销组织目标

在新的市场观念下，企业各个部门都必须以满足消费者需求为目标去安排自身的工作任务，建立一个以市场营销部门为核心部门的整体系统，市场营销部门担负各部门之间的协调工作，运用市场营销观念制订企业的经营计划。在这种结构中，一般从市场营销部门的人员中选取市场营销副总经理并由市场营销副总经理负责统一协调各部门之间的行动，实施整体营销。在这种结构中，市场营销副总经理必须在最高层决策中占有重要的位置，对企业决策有较大的发言权。

（五）市场营销组织设计

企业要科学地进行市场营销组织设计，就应考虑以下几方面因素。

1.企业规模。

企业规模越大，市场营销组织的规模也越大，结构也越复杂。一般来说，大型企业的市场营销组织具有如下“一化两多”的特点：

（1）专业化。对大型企业来说，各项具体的营销工作都由专门部门或专门人才来负责。比如，市场调研部门负责市场状况的调查和预测，市场企划部门负责营销工作的计划，分销部门负责与中间商的接洽等。但对小企业来说，这些工作往往只由一个部门来承担。

（2）多层次。对大型企业来说，营销组织层次较多，不仅有高层管理机构、中层管理机构、基层管理机构，而且还有各地区的营销机构，甚至还有各品牌营销管理机构。对中小企业来说，层次就要少得多。

（3）人员多。对大型企业来说，营销工作人员较多，不仅基层工作人员数量众多，包括各种推销人员、营销人员、业务主管，而且中、高层的管理人员也不少，包括营销副总经理、营销经理、地区经理、品牌经理等。但对小企业来说，人员上就要精简得多。

2.市场特征。

（1）市场的地理位置。企业应在购买者较为集中的地区建立企业的地区性销售组织。

（2）市场的细分程度。市场细分程度越高，企业相应的营销部门就越多，因为在大型企业中，每个细分市场都设立专门的营销部门来负责。

（3）市场的规模大小。市场规模越大，企业相应的营销工作也越大，需要设立的营销部门也应有适当的规模。

3.产品类型。

一般说，生产或销售日用消费品的企业需要规模较大的营销组织队伍。因为日用消费品的顾客是社会公众，这类消费者数量众多、分布较散、购买力流动性大，消费具有较强的差异性和多变性，营销工作复杂且工作量很大。对生产或销售工业品的企业来说，则需要规模相对较小的营销组织队伍。因为工业品的顾客是企业，这类客户交易次数少、每次交易的数量大，属专家购买类型，所以企业的营销组织中人员素质较高，人员业务要精，推销部门的比重较大，广告等非人员推销部门比重较小。

进入21世纪，企业营销环境发生了极其深刻的变化。在外界营销环境发生深刻变化的时候，企业应结合自身的条件和特点，动态地设计相应的营销组织结构形式，合理配置营销资源，也即进行企业营销组织再造，通过变革企业原有的营销组织结构和营销业务流程中的不适应的因素，进行营销组织的再造，实现营销主体和营销环境的动态平衡。再造后的营销组织应具有下列特性：真正以市场为导向、以顾客为营销组织的核心、有利于企业营销协调和信息沟通、具有弹性和快速反应能力、有利于扩大企业竞争优势。