第十二章　市场营销组织管理

学习目标

本章分析了营销管理的过程，阐述了如何制订市场营销计划，对比了各类营销组织的优缺点，并介绍了市场营销控制的基本内容。通过本章学习，掌握市场营销计划的概念及内容；掌握市场营销组织的类型；理解市场营销执行过程；理解市场营销控制的步骤及内容。

导入案例

耐克在体育营销方面取得了巨大的成功，但在耐克不断拓展世界体育用品服饰市场的同时，也有许多针对耐克的质疑：其一，在于随着耐克品牌的扩张，耐克品牌已不再“酷”了；其二，是巨额的营销费用暴露了耐克营销管理上的漏洞；其三，在于在新兴市场上，耐克营销本土化不够，营销效果不理想。(www.daowen.com)

针对这些质疑，近几年来耐克实施了强有力的营销组织和管理变革，以强化耐克品牌与新兴市场、核心产品以及消费者细分市场的联系。

为此，耐克强化了4个地区运营中心，新设立了五个核心产品运营中心。四个地区运营中心是：美洲、欧洲、亚太、中东及非洲。五个核心产品运营中心是：跑步运动、足球、篮球、男士训练、女士健康。这是一个矩阵式的管理，目标是把企业的资源向关键区域、核心产品集中，以抓住企业最大的市场机会。与传统的矩阵管理不同，该营销组织变革的关键在于实现跨地区、跨部门的协同。耐克营销品牌总裁Charlie Denson说：通过这种方式，耐克可以更好地服务于运动员，更好地加深与消费者的联系，更好地扩大我们的市场份额，实现有效益的增长，从而增强公司的全球竞争力。比如中国的篮球运动市场，就由亚太区运营中心和全球篮球运营中心协同开拓。实施这一变革，使耐克从以品牌创新为支撑的产品驱动型商业模式，逐步转变为以消费者为中心的组织形式，通过对关键细分市场的全球品类管理，实现了效益的快速增长。变革后的2008年，耐克公司的年营业收入达到163亿美元，增长9%；净收入达15亿美元，增长7%；每股净收益达到2.93美元，增长11%。

案例点评

耐克取得的快速增长，和该公司认真、有效地实施市场营销计划、组织和控制有紧密的联系。在现代市场营销观念指导下，企业的营销活动要与复杂多变的营销环境相适应，全方位地满足顾客的需要，并通过这种满足需要来实现组织的营销目标。企业的市场营销管理过程是企业市场营销的计划、组织、执行和控制的过程，是企业根据外部环境变化，结合自身资源特点，不断地制订、调整和修正营销战略，以实现营销目标的管理活动。