第四节　物流决策

物流决策就是对产品实体分配的管理。商品的流通过程，不仅是所有权的转移，还必须伴随着产品实体的转移，同时也只有产品实体从生产者手中转移到了最终消费者手中并实现其使用价值，才能最终实现其价值。合理地对产品移动和仓储过程进行管理，即物流管理，对降低产品成本、促进和便利顾客购买、增强企业竞争实力有重要意义。

一、物流

（一）物流的含义

物流概念的发展经过了一个漫长而曲折的过程，最初叫实体分配。第二次世界大战后，物流被广泛接受。物流是与商品实体有关的全部流通活动，是产品从供应者到需要者的物理性流动，是创造时间和空间价值的经济活动。

具体来讲，物流是指物品从供应地到接收地的实体流动过程，包括运输、储存、装卸搬运、包装、流通加工和物流信息处理等活动。

（二）物流职能

1.运输。

运输主要是创造产品的空间效用。没有现代化的交通运输，经济活动就要停顿，社会再生产也无法进行，可以说运输是国民经济的命脉。物流体系的所有动态功能中，运输功能是核心功能。

2.储存。

储存主要是创造产品的时间效用。储存功能是物流体系中唯一的静态环节，但是对产品的储存管理却不能停留在静态的管理，而应该对储存产品进行动态管理，以充分发挥储存的缓解与调节功能，同时为企业带来增值和增效。

3.包装。

人们通常认为包装是生产的终点，在物流学中，包装是物流的起点。包装的规格、大小、材料等将会对物流的效率产生巨大的影响。

4.装卸搬运。

装卸搬运在物流的各个环节都有涉及和运用，其效率和效果也会对物流活动的效率和效果产生影响。

5.流通加工。

这是与生产加工不同的一种加工形式，加工方式有分装、换装、剪切、称重、组合、分类等活动，主要目的是为了物流环节作业的便利。

6.信息处理。

信息在物流活动的各个环节可谓无处不在，同时也是纷繁复杂的，所以必须借助信息处理系统和计算机网络等对信息进行处理和加工，为物流决策服务。

二、物流管理

物流管理是指为满足顾客需求，对商品实体从生产地点到消费者使用地点转移过程中所进行的决策、计划、实施和控制活动。

物流总成本的主要构成部分是运输大约占46%，仓储大约占26%，存货管理大约占10%，接收和运送大约占6%，包装大约占5%，管理费大约占4%以及订单处理大约占3%。可见运输和储存是物流活动的主要组成部分，在企业成本支出中占有越来越大的比重。物流成本的节约所创造的利润被称作“第三利润源泉”，有着巨大的发展潜力。所以，企业要进行合理的物流决策来尽量降低这部分成本支出，以获得更多的利润。这里我们主要介绍运输和储存的管理与决策。

（一）运输决策

1.运输方式选择。

运输工具主要有火车、汽车、轮船、飞机和管道等，相应的运输方式有铁路、公路、水路、航空和管道运输，企业要根据产品特点及物流决策进行合理地选择，以实现产品的顺利转移。对于运输方式的选择，见表10-4。

表10-4　运输方式比较

通过对表格分析，可以首先确定一个合理的运输方式组合。通过熟知各运输方式的效用和特点，结合商品的特性、运输条件、市场需求等，才能合理地选择和使用各种运输方式，获得较好的运输绩效。然后还要根据企业实际情况进行调整，主要是权衡运输服务与成本的关系。如果货主追求快速运输，那么，空运和公路运输就是最佳的选择；如果主要考虑的因素是成本，那么，水路和铁路运输就是不错的选择。

总之，运输方式选择的指导原则是及时、准确、经济、安全。

2.运输路线选择。

运输路线的确定对从事短途、多用户“配送”业务的企业尤为重要。在运输方式确定后，要在保证为用户提供良好服务的前提下，选择运送时间最短、最可靠、运费最便宜的运输路线。

运输方式选择和运输线路选择都是为了节约运输成本，从而降低物流成本，降低商品的销售价格，增加商品的市场竞争能力；同时，准时送货和完好的商品质量将有助于商品价值的让渡，提升消费者的满意程度。

运输决策还必须考虑运输方式和其他分销要素的权衡和选择，如仓库、存货等要素。

（二）储存决策

1.仓库选择。

仓库是产品储存的主要场所，企业进行仓库选择时考虑的因素主要包括仓库地点、数目和类型等。

（1）仓库地点。一般来说，企业的仓库地点越是靠近用户，就越有利于保证及时向分散在各地的客户交货，从而扩大销售。如果仓库与企业之间的距离过长，则不可避免地会提高运输等其他各项费用。所以，仓库地点的设置需要考虑用户的集中与分散程度、用户需求量的大小、运输条件以及仓库所在地的存货费用等因素。运用重心法、最短距离法和最低费用法确定仓库地点。

（2）仓库数目。仓库数目与规模要与目标市场的用户需求相适应，同时要经济合理，才能降低费用。因为仓库的数目和规模与仓库的维持费用和设施投资直接相关。

如果仓库数目和规模超过目标市场的需求规模，虽提高了服务水平，但势必造成浪费；如果仓库数目、规模达不到满足目标市场的需求水平，虽然费用会比较低，但可能降低服务水平，出现缺货等，也会影响到产品的销售，从而降低用户对企业产品的需求，影响企业的长期利益。

（3）仓库类型。仓库类型选择主要是选择自建还是租赁仓库。租赁仓库，费用低，风险较小，弹性较大，但长期费用较高；自建仓库，投入太大，但长期费用低。只有在市场规模很大并且市场需求稳定时，自建仓库才有意义。到底是自建还是租赁，主要比较二者的成本。如图10-4。自建费用与租赁费用有一个交叉点，即二者费用相等的点，此点之前，租赁费用最低；此点之后，自建费用最低。

在营销实践中，如果企业产品的市场需求波动比较大，一个折中的方法就是既自建仓库，同时又租赁一部分仓库，而自建仓库仅用于市场需求最小的季节。

2.库存管理。

对于库存管理，营销部门的发言权非常重要。因为库存管理水平往往与消费者或用户的服务水平有很大的影响，如果不能及时供货，就会收到消费者或用户的抱怨。

要满足消费者或用户越来越高的服务水平，企业就要支付越来越多的库存成本，这样成本和服务水平的矛盾就凸现出来，企业必须采取严格的库存管理，寻求两者最佳的结合点。

（1）订购点决策。企业的库存随着生产消耗和销售逐渐减少，必须及时补充以保持应有的存货量。订购点决定于订购前置时间、平均使用量和服务水平。

订购前置时间是指自发出订单到货物入库的时间。订购前置时间越长，则订购点就越高；反之，则越低。

平均使用量是指在某一段时间内用户或消费者平均的购买数量。平均使用量越大，相应的订购点就越大；相反，则越小。(www.daowen.com)

服务水平是指企业存货可以满足顾客需求的百分比。显然要满足顾客越来越高的服务需求就必须提高订购点的数量。

订购点决策其实是寻求一个最低的存货水平，一般把高于订购点的存货称为安全存货，而企业安全存货的大小取决于顾客服务和成本的权衡关系。如图10-5。

（2）订购量决策。订购量就是补充库存时每次的进货数量。在补充库存时，每次订货费用与存货费用是主要的考虑因素。当进货量改变时，年订货费用和年存货费用将有不同的变化。即每次进货批量增加时，年订货费用下降，而年存货费用上升；每次进货批量减少时，年订货费用上升，而年存货费用下降。

图10-6表明了订货费用和存货费用与订货批量之间的关系。从图中可以看出，这两条曲线垂直相加，就是总成本曲线。总成本曲线的最低点对应的进货量Q就是最佳进货批量，也称为经济进货批量（EOQ）。经济进货批量的计算公式如下：

式中：D为年需要量；C为每次订货费用；P为商品单价；I为存货费用率；EOQ为经济订货批量。

例如，某企业某产品年销售量是10000件，产品单价为100元，平均储存费用是1%，每次订货费用是80元，其最佳进货批量为：

即最佳进货批量为1265件。

本章小结

分销渠道是指商品从生产领域转移到消费领域的全过程中，实现其所有权转移和实体运动的所有企业和个人等构成的体系。消费品与产业用品有不同的分销渠道体系。分销渠道从纵向和横向来讲也有不同的渠道策略，即长度策略与宽度策略。长度策略就是渠道的长短；宽度策略就是同时使用渠道成员的多少，它有广泛分销、独家分销和选择分销三大策略。

中间商是指处于生产者和消费者之间，参与产品交易活动，促进买卖行为发生和实现的具有法人资格的经济组织或个人。它分为批发商和零售商。批发指一切将商品或服务售予为了转售或商业用途而购买的企业和个人的活动。从事这种活动的企业或个人称为批发商。批发商一般有商人批发商、代理商或经纪人、制造商的销售办事处。零售是指将商品或服务直接销售给最终消费者以供其个人消费或非商业性用途的活动。从事这种活动的企业或个人称为零售商。零售商分为三大类——商店零售商、非商店零售商和零售商业组织。商店零售商包括专业商店、百货商店、超市、便利店、折扣店、仓储商店和购物中心；非商店零售商有直复营销、直接销售、自动售货和虚拟商店；零售商业组织包括连锁商业和消费合作社。

分销渠道设计与管理是分销渠道决策的重要内容。分销渠道设计一般要考虑顾客特性、市场特性、竞争特性、制造商特性、中间商特性和环境特性等。还要考虑是自建渠道还是选择中间商渠道，以及开发渠道激励。渠道冲突与管理也是渠道决策面临的重大问题。

物流作为分销渠道的一大内容，主要是从事运输、仓储、包装、加工、装卸搬运、物流信息处理等功能。物流管理主要是加强运输与仓储管理。

案例分析

长虹渠道冲突之因

长虹早期的渠道策略采取的是选择式分销模式，主要依靠批发大户来批销长虹产品，长虹称之为“傍大款策略”。但当彩电由成长期进入成熟期，价格成为抢夺市场的主要手段时，长虹未能及时调整渠道策略，也未利用先进的渠道控制手段协调好分销商之间的关系，导致分销商之间竞相杀价，使长虹的价格体系在零售市场混乱不堪，一些批零商严重亏损，于是跳货、跳槽、拒售事件频频出现。“济南事件”就是这一渠道危机的典型反映。长虹被迫从一些商场撤退，长虹的销售出现困难。

为了克服渠道瓶颈，长虹开始构建自己的终端网络，在全国600个市县建设销售网点、专卖店。这种新的直营模式和旧的经销模式之间又出现了市场分割上的冲突。事实上，靠长虹自己组织零售来完全控制市场和占领市场是不现实的，要占领全国市场还得借助广阔的现有批零渠道，只有处理好和现有批零渠道的关系，协调好批零商之间的关系，充分调动批零商的积极性，才是长虹渠道建设的根本出路。想用直营的办法来托起长虹庞大的分销体系是困难的。而长虹在渠道建设和管理上的失误，使长虹的产品流通严重不畅，长虹产品出现严重积压就在所难免。

长虹危机告诉我们，企业必须保持渠道的相对稳定，并充分发挥经销商的积极性。同时，要注意监控渠道发展过程中的各种矛盾，并采取必要措施解决好渠道中出现的这些矛盾，而不是简单地回避矛盾，企业推出新的渠道必须处理好与原渠道的关系，不引起渠道冲突才是安全的。如果总使渠道处于不安全的动荡状态，企业营销必然受到重大影响，企业效益也必然下滑。

“奥普浴霸”的渠道策略

澳大利亚奥普卫浴电器（杭州）有限公司是专业从事卫浴电器研发、生产和营销的国际化现代企业。其代表产品奥普浴霸在国内外颇受欢迎，仅浴霸一项，奥普公司在中国地区的年销售额便超过2亿元。奥普浴霸的成功得益于其整体的营销方案的执行，这里将对其渠道策略予以总结分析。

奥普的代理商制度是奥普公司在行业中领先的一大法宝。奥普公司认为，代理商是奥普公司的自家人，市场的繁荣、品牌的构建是厂、商共同努力的结果。奥普在与代理商的合作中，不仅给了他们合理的利润空间，同时，也将他们视为企业的一员。奥普与代理商的合作过程，是一方吸纳另一方融入的过程，建立彼此信任、理解、同舟共济的关系，奥普选择代理商有其独到的方法，他们把志向一致、目标相同、条件相仿的代理商纳入到奥普的利益共同体系中来。

目前有这样一种现象：一些企业选择代理制销售，是因为市场拓展难，所以难做的事情让别人去做，自己放弃营销工作。等到网点铺开了，市场做大了，就以各种形式取缔代理商。而奥普公司在市场导入初期总是自己先去拓展市场，从最基础的工作做起，等到市场已经打开，产品销路畅通时，就把市场交给合适的代理商操作，公司则以在当地开设办事处来协助代理商做好产品销售和品牌维护。在工作中，办事处会主动协助代理商做好通路建设、导购培训等基础管理工作。对新产品的信息、存货情况、企业经营动向、广告诉求方向等方面都会定期主动与他们沟通，使他们感到：“我就是奥普的一员。”产生了这种归属感之后，代理商就下定了决心，放开手脚去做市场拓展、铺货等工作。奥普的许多合作伙伴都是与奥普一起发展壮大起来的。

奥普公司为了搞好当地售前、售中、售后服务和工作细致化，设定所有代理均为城市代理，以服务半径作为市场划分的标准，不搞以行政区域为标准的“圈地”，也就是说，在奥普公司没有所谓的省级、地市级代理，这样就避免了代理商专注于搞大批发而忽视了终端管理、售后服务、品牌维护等基础工作。同时，奥普建立了代理商模型，每个模型都设计了发展的方向。对于不同特点的代理商，公司在模型中设定了不同的工作侧重点，便于工作的有效开展，统一执行。

公司对代理商的科学管理也是奥普成功的原因之一。奥普公司有一整套建立商务代理的文件，其中《代理商素质描述文件》中全面约定了代理商应具备的素质条件，把《代理合同》作为双方的工作说明书。《代理商素质描述文件》中有这样一段话：“区域营销代理商是奥普公司持久发展的战略伙伴，是奥普营销系统的最重要的组成部分，奥普公司与代理商是利益共同体。奥普公司与代理商的统一利益应通过双方最大程度在代理区域共同构建奥普品牌的影响力和扩大奥普市场容量后公平获取。任何一方的短期行为都会成为双方合作的羁绊。合作双方均应具备：现代的诚信理念、科学的营销理念、发展的市场理念、朴素的双赢理念、良好的沟通理念、相互的学习理念。双方应达成这样的共识：双方追求的均是利润最大化。实现追求的唯一合理方式是塑造强势品牌。成为奥普品牌的区域营销代理商的前提是对奥普理念的认可和赞同。奥普应通过良好的企业文化和科学的管理技术思想影响合作者，并从对方汲取所长，共同进步。”

案例分析思考题

1.什么是渠道冲突，为什么会发生渠道冲突？

2.分析长虹分销渠道矛盾和冲突的原因，设计一个方案来化解这些矛盾和冲突。

3.“奥普浴霸”的渠道策略是传统渠道还是渠道系统，为什么？

4.“奥普浴霸”是如何管理销售渠道的？

思考题

1.什么是分销渠道，它与营销渠道有何不同？

2.消费品分销渠道与产业用品分销渠道有何不同？

3.什么是分销渠道的长度决策，它有哪些策略？

4.什么是分销渠道的宽度决策，它有哪些策略？这些策略有何利弊，分别适应哪些产品分销？

5.分销渠道是越长越好还是越短越好，为什么？

6.销售方式产生的四次革命分别是什么，为什么？

7.影响分销渠道设计的因素有哪些，有何影响？

8.如何评价和选择中间商？

9.渠道冲突类型有哪些，为什么会产生渠道冲突，如何解决渠道冲突？

10.如何激励渠道成员？

11.什么是窜货，有什么危害，如何对付窜货？

12.我国分销渠道管理存在哪些问题，如何解决？

13.分析海尔的渠道模式，并说明这对我们有何启示。

14.分析格力的渠道模式，并说明这对我们有何启示。

15.分析双汇的渠道模式，并说明这对我们有何启示。