第三节　分销渠道设计与管理

营销活动的核心是使产品或服务被使用或消费，从而为组织带来经济利益。而分销渠道正是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织，分销渠道决策是组织面临的最重要的决策，其所选择的渠道将直接影响所有其他营销决策。分销渠道的设计和管理将通过成功的、科学的分销渠道和渠道决策更快、更有效地推动商品广泛地进入目标市场，从而为生产商及中间商带来极大的现实及长远收益。

一、分销渠道设计

（一）分销渠道目标设计

分销渠道目标，就是企业预期达到的顾客服务水平等。因此，渠道目标设计必须了解消费者或用户的服务需求。一般而言，消费者或用户的需求服务类型包括：

1.批量大小。

批量是分销渠道在购买过程中提供给用户的单位数量。不同批量，供应价格不同，服务水平也有所差别。一般讲，集团和单位的购买量较大，享受的优惠和服务较高；家庭和消费者个人的购买量较小，得到的优惠和服务也会较少。当然，有时家庭和个人也会为了享受大量优惠而大量购买，比如团购等。

2.等候时间。

等候时间是指渠道用户等待收到货物的平均时间。用户一般对快速交货的供应者非常满意。这就要求渠道成员必须提高自己的供货服务水平。当然，这也需要渠道成员之间的协调与沟通。因此，供应链管理与建立快速反应系统就成为渠道建设的重要任务和必不可少的工具。

3.空间便利。

空间便利是分销渠道为用户购买产品所提供的方便程度。这主要是指渠道成员的仓储设施、供应网点数量是否足够多以及分布是否足够广。它直接影响到用户购买的成本和便利性，也影响到用户产品的供应保障程度。

4.产品品种。

产品品种是分销渠道提供的产品花色品种的宽度。花色品种越多，越有利于用户选择购买，而且用户都比较喜欢到花色品种多的渠道成员网点进行选购。

5.服务支持。

服务支持是分销渠道附加服务（信贷、交货、安装、维修等）。服务支持越多，越受用户欢迎，用户的忠诚度就越高，同时渠道成员支出的成本就越高。

（二）影响分销渠道设计的因素

1.顾客特性。

市场状况直接影响产品销售，因此，它是影响分销渠道设计的重要因素之一。顾客特性主要涉及目标市场范围、顾客的集中程度、顾客的购买习惯、顾客的购买频率及购买行为、顾客对不同促销方式的接受程度等因素。目标市场范围越大，渠道就越宽、越长；反之，则越短、越窄。顾客越集中，渠道越短、窄；反之，渠道则长、宽。如果顾客愿意到零售店购买，则适宜间接渠道；反之，则适宜直接渠道。购买频率高、经常小批量购买的，一般就近购买，则需要长、宽渠道；反之，则需要短、窄渠道。同时，顾客对不同促销方式的敏感性也影响到渠道选择。

2.产品特性。

产品的价格、产品的体积和重量、产品的式样、产品的自然生命周期、产品的标准性和专用性、产品的市场生命周期等因素都是产品的特性，这些因素将会影响企业的分销渠道决策。单价低的商品适合长、宽渠道；相反，则适合走短、窄渠道。体积大、重量重的商品应该走短渠道或直接渠道，以避免商品质量受损；反之，则走长渠道或间接渠道。流行性商品应该走短、宽渠道。易腐烂变质的商品、专用性商品宜走短渠道；而易存商品、标准商品则宜走长、宽渠道。在产品市场寿命周期的导入期，商品应该走短、窄渠道，成长期和成熟期则应该走宽、长渠道，衰退期则要收缩网点，选择短、窄渠道。

3.中间商特性。

不同的中间商实力，特点各有不同，诸如广告、运输、储存、信用、人员素质、送货频率等方面具有不同的特点，从而影响生产企业对分销渠道的选择。中间商特性主要涉及中间商的类型、执行的职能与可能提供的服务、实力状况、市场声誉、分销业绩与经验等方面。如果选择连锁商业，则渠道又长又宽；而选择独立店，则渠道就比较窄。实力强的、形象好的中间商，分销经验丰富，市场覆盖面广，顾客众多，渠道会长而宽；相反，则短而窄。

4.竞争特性。

企业分销渠道的设计往往要受到竞争对手的分销渠道的影响。竞争特性主要涉及竞争者的实力、营销目标、营销战略以及市场营销组合策略等情况。一般而言，生产者都要避免选择与对手相同的渠道，避开竞争对手，以免造成两败俱伤。若实力较强，也不妨选择同一渠道展开竞争。

5.企业自身特性。

企业自身特性涉及企业的规模和声誉、营销战略与政策、管理能力与经验以及企业控制渠道的愿望和能力等。企业自身实力强的，一则自建渠道体系，二则也会选择中间商，因为消费者喜欢购买其产品，中间商也愿意经营；实力弱的，一般选择中间商经营。如果企业要求对用户快速交货，则对中间商提出更高要求，如服务要求、配送要求、存货要求等。管理能力高、经验丰富的企业，渠道选择有较高的灵活性。企业要控制渠道，则会选择短渠道或自建渠道；反之，会选择长、宽渠道。

6.环境特性。

宏观经济环境特性涉及的因素较多，如经济形势、交通运输条件、民族传统与民族习惯等，一些关系国计民生的重大商品，必须按国家规定的分销渠道进行，像粮食、棉花、石油等；所涉及的法规主要有专卖制度、反垄断法、进出口规定和税法等，如税收政策、价格政策等因素都影响企业对分销渠道的选择，烟酒的专卖制度就要求企业应当依法选择分销渠道。

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中国空调企业分销渠道战略模式

一、美的模式——批发商带动零售商

1.渠道成员分工。

批发商负责分销：一个地区内往往有几个批发商，美的公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。

制造商负责促销：美的空调的各地分公司或者办事处虽然不直接向零售商供货，但是他们往往会要求批发商上报其零售商名单。这样做可以和零售商建立联系，一方面可以了解实际零售情况，另一方面还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修、派驻促销员和提供相关的促销活动。

共同承担售后服务：在这种模式中，安装和维修等售后服务的工作一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商向顾客回访确认后予以结算。

2.美的模式的利弊分析。

渠道优点：①降低营销成本；②可以利用批发商的资金；③充分发挥渠道的渗透能力。

渠道弊端：①价格混乱；②渠道不稳定。

二、海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统

1.渠道政策。

在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱。海尔的销售政策也比较偏向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证了零售商可以获得比美的的政策更高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在8%～10%。这在家电行业已经非常好了。

海尔模式中的批发商不像美的模式中那样可以掌握分销权力，海尔公司留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%～4%。而且在海尔公司有分支机构的地方，批发商的活动余地更是非常之小。不过好在海尔空调的销售量很大，而且价格十分稳定，所以最终获得的利润还是可以得到保证的。

2.渠道成员分工。

制造商：在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造商。海尔公司还严格规定了市场价格，对于违反规定批发或零售价格的行为必须加以制止。

零售商：海尔公司都承担了绝大部分的责任，而零售店几乎不用操什么心，只需要提供位置较好的场地作为专柜给海尔公司就行了。

3.典型的海尔模式的商业流程。

（1）海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修。

（2）全套店面展示促销协助品（POP），部分甚至全套样机。

（3）由于一般的零售商无论资金、场地都无法囤积太多的货物，因此海尔公司必须库存相当数量的货物，还必须把较小的订货量快速送到各个零售店。

（4）专柜内的促销员也是海尔派出的，人员的招聘、培训和管理都是由海尔公司负责；海尔公司的市场部门还要制订市场推广计划。从广告促销宣传的选材，活动计划和实施，例如媒体的关系、现场的布置、事后的整理等工作，海尔公司有一整套人马在为之运转，零售店一般只需配合海尔的工作就行了。

（5）实现销售以后顾客马上就会要求安装，这时候海尔建立的售后服务网络就发挥了作用，他们将承担起现场的安装和后来的售后服务工作。

（6）某些大的零售店每一批销售款可能要过几周才能收到，零售店中的种种财务手续都需要海尔的业务人员去办理，直到收回了货款，一次销售周期才算完成。

4.海尔模式的利弊分析。

海尔模式的优点：①提高企业的利润水平；②占据卖场位置，有利于品牌建设；③可以实现精益管理，提高市场应变能力；④由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低。

海尔模式的弊端：①渠道建设初期需要消耗大量的资源；②收效慢；③管理难度大。

三、格力模式——厂商股份合作制

1.渠道成员分工。

促销：在格力模式中，格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而像当地的广告和促销活动以及店面装修这样一类工作则由合资销售公司负责完成，格力公司只是对品牌建设提出建议。有关的费用可以折算成价格在货款中扣除，有时也上报格力总部核定后再予以报销。

分销：分销工作全部由合资公司负责，他们制定批发价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守。物流和往来结算无须格力公司过问。

售后服务：售后服务也是由合资公司承担并管理的，他们和各服务公司签订合约，监督其执行。当安装或维修工作完成后，费用单据上报给合资公司结算。格力总部只是对其中一部分进行抽查和回访而已。

2.格力模式的利弊分析。

渠道优点：①与自建渠道网络相比，节省了大量资金。以湖北公司为例，如果单纯由格力自己投资，需要840万元，成立股份公司，吸纳了经销商640万元的资金，节约成本76%。②消除了多个批发商之间的价格大战。③解决了经销商在品牌经营上的短期行为。

存在的问题：①股份制销售公司缺乏规范的管理。②股东的发展方向不易统一。③渠道内的利益分配不公。④以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性。

四、志高模式——区域总代理制

1.渠道政策。

总代理制的销售政策其实比较简单，制造商和总代理商就该区域内的销售目标达成一致后，双方确定结算价格，然后就由代理商管理区域内品牌销售，至于代理商是再发展其他批发商还是自己直接向零售商供货，制造商都不会过问。

2.渠道利益分配。

（1）代理商的毛利水平较高。由于批发商可以完全自由地制定区域内的分销政策，所以代理商的毛利水平是非常高的，一般都可以有10%～15%，比起前几种分销模式都要高。

（2）零售商的毛利水平也较高。虽然批发商可以决定分销价格，但是零售商对于不太知名销售量又不大的小品牌所追求的毛利率一般都比较高，没有10%以上是很难接受的。

（3）制造赢利水平降低。消费者也不会以比名牌产品更多的钱去买这些品牌的空调，这就要求市场零售价格要很有竞争力。批发商，零售商和消费者都要求获得利益，那么，制造商只能让出自己的利益了。

（三）分销渠道方案选择

在分销渠道中，可供选择的方案多种多样，如表10-3。

表10-3　渠道方案类型

上述分销渠道各有特点、各有利弊，分别有适宜的使用条件，企业应根据自身优劣势选择相应的渠道。不过，我们在这里重点分析，对企业来讲是自建渠道还是利用中间商渠道。

1.自建渠道。

自建渠道是企业通过建立或收购现有的渠道成员而组成的分销网络。企业自建渠道是基于保护企业核心能力和与“外来者”合作难的观点。著名营销学者安德森和维兹认为：只有很少的外来合作者能令人满意地工作；如果现存的合作伙伴不能完成工作，要寻找新的合作伙伴需要相当长的时间并付出昂贵的代价；一个公司的地位、程序及产品都是独一无二的，要使一个“外来者”默契合作需要很多的训练；购买手续既复杂又麻烦；亲密的合作对于实施营销活动是基本要求；购买者对销售商忠诚而非对公司忠诚；规模经济在市场中运行；环境非常不确定；要监控外来者的行为极其困难；对于渠道成员来说“自由搭乘”便车非常容易，交易量大而且经常发生。于是，自建渠道就成客观必然。

自建渠道的优势是能够控制渠道产出期望的服务水平；通过控制分销达到赚取更多利润的目的；可以提供更多的品种和更好的展示；试验新产品和价格；与消费者直接接触；获得更准确的信息等。自建渠道的劣势是不一定能产生更高的分销效率。一个企业既从事生产又从事分销，会导致企业规模扩大而复杂，从而降低效率。

2.使用中间商渠道。

这是生产者向外部寻求合作，利用社会商业机构的分销网络实现商品与服务的销售方式。

利用中间商渠道，就存在一个中间商的选择问题。选择中间商一般考虑以下标准：

（1）中间商的合法资格。必须对中间商的各种合法证件认真审核，检查其是否具有国家（或该地区）准许的经营范围和项目，特别是食品、药品、烟酒等限制条件较多的中间商更要谨慎，将中间商持有的证件登记、复印以备案。

（2）中间商的目标市场。一定要选择目标市场与生产商相似的中间商。考虑因素：①地理位置。商业店铺位置是否接近企业目标顾客的所在地。②店客关系。经常光顾此商店的顾客是否接近企业目标顾客的类型。③经营特色。商业企业本身是否具有对企业目标市场的吸引力和经营特色。

（3）中间商的销售能力。中间商的市场占有率或覆盖程度要与生产商的既定营销目标相符合。若中间商的市场覆盖能力小于生产商的要求，则达不到预期目标；如覆盖面太大，可能对其他经销商是威胁，容易出现矛盾。还需考虑中间商是否具有稳定、高效的销售队伍，健全的销售机构，完善的销售网络，足够的推销费用和良好的广告媒体环境。

（4）中间商的服务水平。现代商业经营服务项目甚多，选择中间商要看其综合服务能力如何，有些产品需要中间商向顾客提供售后服务，有些在销售中要提供技术指导或财务帮助（如赊购或分期付款），有些产品还需要专门的运输存储设备。合适的中间商所能提供的综合服务项目与服务能力应与企业产品销售所需要的服务要求相一致。现代市场营销更要求一体化服务，包括运输、安装、调试、保养、维修和技术培训等各项售后服务相结合，中间商是否具有懂专业技术的人员，并为消费者提供良好服务，更是一个重要条件。(www.daowen.com)

（5）中间商的财务状况。中间商的财务状况是重要的选择条件，这对于经销那些需要有相当资金支持的产品尤为重要。中间商财务状况需要考虑的是固定资产量、流动资产量、银行贷存款、企业间的收欠资金等情况，这关系到中间商能否可以按期付款，甚至预付款等问题。

（6）中间商的信誉和中间商的经营历史及经销绩效。中间商越讲诚信，越有利于合作，越容易合作，合作的成本越低。中间商的经营绩效和经营历史也是重点考察的内容。经营历史意味着悠久的传统、品牌价值、影响力和忠诚的顾客；良好的经营绩效则是企业实现渠道目标和营销目标的重要保证。

（7）对生产商的合作态度及其经营的积极性。生产越发展，分工越细，一个企业不可能脱离其他企业而生存和发展。分工时代，合作更为宝贵。渠道目标的实现更是离不开渠道成员的分工和积极合作。选择合作意愿强的渠道成员不仅意味着降低了交易成本，也是一件一劳永逸的事情。所以，中间商与生产企业合作得好会积极主动地推销企业的产品，对双方都有益处。有些中间商希望生产企业也参与促销，扩大市场需求，并相信这样会获得更高的利润。生产企业应根据产品销售的需要确定与中间商合作的具体方式，然后再选择最理想的合作中间商。

（8）竞争与发展能力。这是对经销商的竞争和发展能力进行评价。从企业学习与创新的角度看，分销渠道要想持续提升并创造价值，就必须不断成长，这包括人力资源、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习与创新的能力。

上述8个方面是企业在对其渠道成员进行选择时一般要考虑的因素，在实践中企业要根据营销战略和战术、企业资源以及企业发展阶段等作出一些取舍，选择那些对企业发展有重大影响的要素进行严格、详细的考核和评估，同时运用一些数学方法进行决策的量化，从而使决策更具有规范性、科学性和合理性。

一般来讲，企业在选择渠道成员的过程中，要了解中间商经营时间的长短、成长记录、人员的素质与数量、清偿能力、合作态度、经销的其他产品大类的数量与性质、商店的位置、经常光顾的顾客类型、市场形象与声望、未来发展潜力等情况，以便作出合理、科学、高效的决策。

企业在选择渠道成员时经常出现两种情况：一是毫不费力地找到愿意加入渠道系统的中间商；二是必须费尽心思才能找到期望数量和质量的中间商。不论遇到哪一种情况，企业利用、选择中间商构架企业的分销渠道与分销体系，都要发掘和发挥中间商的优势与特长，尽量使不同中间商之间、企业与中间商之间能够相互补充、协调配合，从而使分销系统的功能更强、效率更高。

（四）分销渠道评估

每一个分销渠道选择方案都是企业将产品送达目标顾客的可能路线，分销渠道方案确定后，企业就要根据各种备选方案，按照一定的标准进行评估、筛选，找出最优的渠道路线和满足企业长期目标的最佳方案。

分销渠道方案的评估标准有以下3个方面：

1.经济性标准。

经济性标准是分销渠道方案评估的最主要标准，主要是通过比较分销渠道的销售额与销售成本之间的关系，对不同渠道的经济效益进行评估。

经济性分析主要是比较每个方案可能达到的销售额及费用水平，比较由本企业推销人员直接推销与使用销售代理商哪种方式销售额水平更高，比较由本企业设立销售网点直接销售所花费用与使用销售代理商所花费用哪种方式支出的费用大，企业通过对上述情况的权衡和比较，从中选择最佳分销方式。

2.控制性标准。

使用代理商无疑会增加控制上的问题。一个不容忽视的事实是，代理商是一个独立的企业，它所关心的是自己如何取得最大利润。它可能不愿与相邻地区同一委托人的代理商合作。它可能只注重访问那些与其推销产品有关的顾客，而忽略对委托人很重要的顾客。代理商的推销员可能无心去了解与委托人产品相关的技术细节，也很难正确认真对待委托人的促销资料。因此，评价必须考虑渠道的控制问题。

企业对分销渠道的设计和选择不仅应考虑经济效益，还应该考虑企业能否对其分销渠道实行有效地控制。因为分销渠道是否稳定对于企业能否维持其市场份额，实现其长远目标是至关重要的。

一般说，采用中间商可控性小些，企业直接销售可控性大。分销渠道长，则可控性难度大；渠道短，可控性较容易。企业必须进行全面比较、权衡，选择最优方案。

企业对于自销系统是最容易控制的，但是由于成本较高，市场覆盖面较窄，不可能完全利用这一系统来进行分销。而利用中间商分销，就应该充分考虑所选择中间商的可控程度。一般而言，特许经营、独家代理方式比较容易控制，但企业也必须相应作出授予商标、技术、管理模式以及在同一地区不再使用其他中间商的承诺。在这种情况下，中间商的销售能力对企业影响很大，选择时必须十分慎重。如果利用多家中间商在同一地区进行销售，企业利益风险比较小，但对中间商的控制能力就会相应削弱。

然而，对分销渠道控制能力的要求并不是绝对的，并非所有企业、所有产品都必须对其分销渠道实行完全的控制。如市场面较广、购买频率较高、消费偏好不明显的一般日用消费品就无须过分强调控制；而购买频率低、消费偏好明显、市场竞争激烈的高级耐用消费品，对分销渠道的控制就十分重要。又如在产品供过于求时往往比产品供不应求时更需强调对分销渠道的控制。总之，对分销渠道的控制应讲究适度，应将控制的必要性与控制成本加以比较，以求达到最佳的控制效果。

3.适应性标准。

在评价各渠道选择方案时，还有一项需要考虑的标准，那就是生产者是否具有适应环境变化的能力，即应变力如何。每个渠道方案都会因某些固定期间的承诺而失去弹性。当某一制造商决定利用销售代理商推销产品时，可能要签订5年的合同。这段时间内，即使采用其他销售方式会更有效，但制造商也不得任意取消销售代理商。所以，一个涉及长期承诺的渠道方案，只有在经济性和控制性方面都很优越的条件下，才可予以考虑。

虽然渠道成员互相之间在一个特定的时期内有某种程度的承诺，但这种承诺往往会影响制造商的应变能力。因此，在迅速变化的市场上，生产商需要寻求能获得最大控制的渠道结构与政策，以及快速变化营销策略的能力。

如果生产企业同所选择的中间商的合约时间长，而在此期间，其他销售方法如直接邮购更有效，但生产企业不能随便解除合同，这样企业选择分销渠道便缺乏灵活性。因此，生产企业必须考虑选择策略的灵活性，不签订时间过长的合约，除非在经济或控制方面具有十分优越的条件。

在这3项标准中，经济性标准最为重要。因为企业是追求利润而不是追求渠道的控制性与适应性。

总之，一个分销渠道方案只有在经济性、控制性和灵活性等方面都具有比较优势时才可予以考虑。

二、分销渠道管理

（一）渠道合作与冲突

由于渠道是由不同的渠道成员构成，渠道成员为了共同的利益以及各自的利益，会产生冲突与竞争，从而影响到渠道成员的合作。因此，须对渠道成员进行管理，加强合作，避免冲突，以防破坏渠道成员之间的良好关系。

渠道合作是指同一渠道不同企业之间为了谋取共同利益而结成联盟。渠道合作可有效地了解市场，更好地服务市场和满足目标市场需要，是共存共荣的“共赢”关系。渠道冲突是指生产者建立的多渠道之间、同一渠道中不同环节以及同一环节中的不同渠道成员之间的矛盾。而渠道冲突则是一损俱损，是一个“共输”的结局。

1.渠道冲突类型分析。

（1）从渠道冲突产生的环节看，渠道冲突类型有：

1）垂直渠道冲突。指同一渠道中不同环节的冲突。如供应商与零售商之间的冲突。

2）水平渠道冲突。同一渠道中同一环节的不同成员之间的冲突。如在同一区域内同一供应商的零售商之间的冲突。

3）多渠道冲突。指制造商建立的两个或两个以上的渠道，这些渠道在向同一市场销售同一商品时产生冲突。如自建渠道与中间商渠道之间的冲突。

（2）从渠道冲突的后果和严重性看，渠道冲突类型有：

1）良性冲突。这是指渠道成员之间的冲突能够促进更好、更新的观点与方法产生，相互之间的攻击行为没有失去理智，不具有破坏性，有利于提高整体渠道绩效。

2）恶性冲突。指渠道成员之间的敌对情绪和对抗超过一定程度，对渠道关系和渠道绩效产生破坏性影响，带来严重的消极后果。这种冲突分散了渠道成员为实现整体目标所做的努力，渠道资源被用于报复对方所采取的行动中，渠道成员彼此不信任和敌视。如窜货行为。

2.渠道冲突原因分析。

渠道冲突的原因很大程度都是由于渠道成员的利益不一致所致，具体讲有以下几点：

（1）目标不一致。如一个要市场占有率，一个要利润。

（2）任务和权力不明确。双方在签订合同时，对双方的责权规定模糊。如销售区域、价格折扣等。

（3）互相依赖程度。渠道成员之间的相互依赖程度越大，冲突的可能性就越大；相反，则可能性越小。

3.应对渠道冲突的对策。

（1）树立“共赢”的指导思想。渠道成员之间是一损俱损、一荣俱荣的关系，只有实现渠道整体利益的最大化，才有可能实现渠道成员利益的最大化。没有“共赢”的指导思想，只能是双败的结局。

（2）目标管理策略。在渠道成员选择好之后，双方就要对达到的目标进行充分磋商，保证目标的实现，不能因小失大。

（3）寻求多层次、全方位合作。除了正常的沟通机制外，建立信息一体化机制、督导机制、互换销售人员等，加强双方沟通与协调，减少冲突与对抗。

（4）协商与仲裁策略。在发生冲突时，渠道成员要面对面交流、沟通，双方应本着信任、理解的思想，解决冲突。当冲突协商无效时，可将冲突交给中立的第三方进行调解。

（二）渠道成员激励

渠道成员激励是渠道管理的重要内容之一。对渠道成员的激励是否有效，直接关系到渠道管理目标能否顺利实现。事实上，渠道成员激励不仅是渠道管理的重要组成部分，更是企业实现渠道管理目标的重要手段之一。

渠道成员激励，简称为渠道激励，就是指生产企业为促进渠道成员努力完成企业制订的分销目标而采取的各种激励或促进措施的总称。

1.激励渠道成员的措施。

需要渠道激励的根本原因在于，大多数情况下，构成分销渠道系统的各个渠道成员与生产企业属于完全独立的不同经济实体，维系这种渠道成员之间、渠道成员与生产企业之间的合作关系的纽带则是双方对利益的一致追求。

渠道成员激励的主要措施有：

（1）向中间商提供适销对路、物美价廉的产品。适销对路、物美价廉的产品周转快、销售好、利润大，因此受到中间商欢迎，得到中间商支持。

（2）合理分配利润。利大大合，利小小合，无利不合。生产者只有向中间商提供合理利润才能调动中间商的积极性，赢得其真诚合作。

（3）促销支持。在中间商促销活动中，生产者向中间商提供广告支持、陈列费用支持、培训支持等，都可得到中间商的合作。

（4）融资资助。通过融资，如代销、赊销等，帮助解决中间商的资金紧张的问题，实际上就是帮助自己。

（5）信息提供。双方互通信息、情报，及时掌握市场行情和动态，可为双方的经营决策提供依据，何乐而不为呢！

在市场竞争如此激烈的情况下，对于渠道成员的有效管理就显得格外重要，但现代管理更多地强调通过激励来营造整个渠道系统的和谐气氛，通过激励来调动渠道成员的积极性。因此，对于渠道成员的有效激励，就成了几乎任何企业渠道管理中一项不可或缺的重要内容。

2.运用权力，取得渠道成员的合作。

（1）强制力。表示对不合作的中间商，制造商就威胁停止提供某些资源或中止关系。这在中间商对制造商的依赖性非常强的情况下极为有效。

（2）奖赏力。指在中间商执行特定活动时，制造商给予的附加利益。报酬力量通常比压力效果更好，但开支过高。

（3）法定力。生产者要求中间商履行双方合同而执行某些职能的权力。

（4）专长力。指生产者拥有专业知识而对中间商构成的控制能力，而这些专门技术正是中间商认为有价值的。

（5）感召力。中间商对生产者心存敬意，并希望与之长期合作而形成的权力。

一般情况下，生产者尽可能多运用感召力、奖赏力、法定力和专长力，尽量避免使用强制力，这样效果往往会更好。

当然，激励渠道成员，一要防止激励过分，二要防止激励不足。当生产者给予中间商的优惠条件超过取得合作与努力水平所需条件时，就会出现激励过分的情况，其结果是销售量提高而利润下降；当生产者给予中间商的条件过于苛刻以致不能激励中间商努力工作时，则会出现激励不足的情况，其结果是销售量降低、利润减少。激励过分和激励不足都会给企业的分销渠道策略带来消极的影响，所以生产者必须确定采用何种方式以及花费多少力量来鼓励中间商。

（三）渠道成员考核

1.建立考核指标。

分销渠道成员的考核指标一般有销售额、销售范围、平均订货量、平均交货时间、商品损失处理、促销技术与培训、为顾客提供的服务等。

2.考核方法。

（1）销售额排行榜。一定时期内，通过对中间商销售额排名，判断中间商销售完成情况。排在前面的应该奖励，排在后面的给予惩罚，实在不行就要解除合作关系。

（2）与上期销售业绩对比。此方法主要考核中间商销售增长情况，与中间商平均增长相比，看中间商销售增长快慢。

（3）与当地销售潜量对比。即一定时期内，根据中间商的实际销售额与该地销售潜量进行对比，判断中间商销售完成情况。

渠道成员考核也要具体问题具体分析，不能一概而论。中间商和销售人员的销售绩效低于群体平均水平或未达既定比率而排名偏后，可能是主观原因所致，也可能是一些客观原因造成的，如当地经济衰退、某些顾客不可避免地流失、主力推销员的丧失或退休等。因此，企业应根据具体情况采取有针对性的措施来加以扭转。

（四）渠道调整

当企业分销渠道战略不能实现企业营销目标时，企业渠道战略就要调整了。分销渠道调整一般在以下3个层次展开。

1.增减某些渠道成员。

这是指某一分销渠道模式中增减个别中间商，而不是增减各种渠道模式。当某一渠道成员经营绩效不佳或安于现状或合作意愿下降时，企业就要考虑减少此渠道成员了。当然也会相应增加某些渠道成员。如NOKIA的FD模式减少渠道层次，增加终端零售商。

2.增减某些分销渠道。

这是指增减某一渠道模式，而不是增减渠道里的个别中间商。如美国国际收割机公司在一段时间内，大约有5%的经销商每年销售的卡车不超过5辆，而公司付给他们的费用远大于他们的销量。因此，剔除这些分销渠道是必然的。

3.改进整个分销渠道体系。

这是指生产者对所利用的全部渠道进行调整。如直接渠道改为间接渠道，单一渠道改为多渠道等。这种调整是最困难的，因为它不仅改变了整个渠道体系，而且也影响到整个营销组合策略的实施。