第三节　市场竞争者策略

企业在制订了市场竞争战略后，就需要根据其战略制订一系列相应的竞争策略。企业的市场竞争策略作为实现市场竞争目标和战略的具体手段，不仅要考虑企业本身选择的竞争战略的要求，还要考虑企业在市场竞争中所扮演的角色，即企业的市场竞争地位。市场竞争地位不同的企业，由于在市场中的既有利益差别很大，用于维护其市场利益的手段就不可能相同。

一、市场竞争者地位

在某一行业中，各个企业的市场地位从长期看是动态变化的，而在一定时期内，每一个企业的市场竞争地位又是相对稳定的。通常情况下，一个企业的市场份额是最综合反映企业竞争成果和实力的指标，所以，最常用的划分企业市场竞争地位的方法就是按照市场占有率高低将企业分为四种类型：市场领导者、市场挑战者、市场追随者、市场利基者。

（一）市场领导者

市场领导者是指在相关产品市场上占有率最高的企业。通常情况下，大多数行业中都会有一家企业被公认为是市场领导者，它在产品价格变动、新产品开发、分销与促销实力等方面处于市场主宰地位。它是市场竞争的焦点，也是其他企业挑战、效仿或回避的对象。如软饮料行业中的可口可乐公司、快餐市场中的麦当劳公司等。这种主导者几乎在各行各业都有，他们的地位是在竞争中自然形成的，但不是不变的。

（二）市场挑战者和市场追随者

在市场中，那些与市场领导者相比居于次一级地位的企业（市场占有率处于领导者之后的第二、第三甚至更低一些的企业）采取的竞争策略目标可能有两种：一是争取市场领导地位，向市场领导者或其他竞争对手挑战，即市场挑战者；一是安于次要地位，在“和平共处”的状态下求得尽可能多的收益，即市场追随者。每个处于市场次要地位的企业，都要根据自身实力和环境提供的机会与风险，决定自己在竞争中是扮演“挑战”还是“追随”的角色。

（三）市场利基者

每个行业几乎都有一些小企业，它们专注于市场上被大企业忽略的某些小的细分市场，在这些小市场上通过专业化的经营来获取最大限度的收益，也就是在大企业的夹缝中求得生存和发展。这种有利的市场位置在西方被称为“Niche”，通常音译为“利基”，占据这种市场位置的企业，就称为市场利基者。

二、市场竞争者策略

（一）市场领导者竞争策略

市场领导者虽然在市场上处于主宰地位，但并不能高枕无忧，它面临着许多竞争对手的攻击和挑战。因此，市场领导者必须采取适当的竞争策略来维护和确保它的市场领导地位。通常市场领导者可采取三种策略来维护领导地位，这三种策略分别是：扩大整个市场的总需求、保持现有市场占有率、进一步提高市场占有率。

1.扩大整个市场的总需求。

由于市场领导者的市场占有率最高，所以，市场总需求量增大时的收益也最大。一般情况下，市场领导者扩大市场总需求经常运用以下策略：

（1）发现新的使用者。对于某种产品来说，经常会由于种种原因使其市场需求潜力没有得到最大限度发掘，发现并挖掘新的使用者是扩大市场需求的重要方式。具体可采用的策略包括：市场渗透，即转变不使用该产品的潜在顾客的态度，进而成为使用者；将产品打入新的细分市场，包括新的目标顾客群和新的地理区域。

（2）开辟产品新的用途。对于许多产品来说，潜存着一定的未发现功用，通过发掘其新用途，可以使产品的需求量迅速增长。如碳酸氢钠（俗称“小苏打”）在投放市场后的120多年里，销售一直十分平稳，当被发现其具有消除冰箱异味的功能后，市场需求量大幅度攀升。

（3）刺激现有顾客增加使用量。通过运用一些适当的措施和手段，促使顾客增大产品的使用量也可以有效提高整个市场的总需求。如服装制造商通过加快推出新款服装的频率，刺激顾客购买更多的服装。

2.保持现有市场占有率。

市场领导者在谋求扩大整个市场总需求的同时，还要防范市场挑战者的攻击，保护已经取得的市场占有率和市场地位。在许多市场中，市场挑战者的力量是不可低估和轻视的，它们对市场领导者会产生很大的威胁，如果不能有效抵御其攻击，就可能被取而代之。

市场领导者抵御挑战者需要从两方面同时入手：首先，必须及时发现和弥补本企业各个方面可能遭到攻击的弱点，使挑战者无可乘之机。其次，由于进攻是最好的防御，市场领导者不可满足于现状，要以攻为守，即通过不断增强竞争优势，巩固本企业在产品开发、产品成本、分销与促销效率以及产品服务等各方面的领先地位，以积极的态度抵御竞争对手的挑战。

3.提高市场占有率。

市场占有率对于每个企业都有着非常重要的意义。市场领导者可以通过进一步提高市场占有率来巩固其主导地位。提高市场占有率不仅可以大幅度增加产品销售，而且可以有更高的投资收益率。研究表明，在一些行业中，市场占有率高于40%的企业的平均投资收益率是市场占有率不足10%的企业的三倍。

但是，并非在任何情况下提高市场占有率都能使企业利润同步增长。高市场占有率导致高收益的条件是：市场占有率的提高不致引起反垄断指控；产品单位成本随市场占有率的提高而降低；如果企业欲通过进一步提高产品质量来提高市场占有率时，则必须使市场所接受的价格的增长幅度高于为改善产品质量所增加的成本提高的幅度。

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可口可乐中国战略“换味”

不久前，“美汁源果粒奶优”的广告开始登陆各大电视台，随着广告片的大量投放，“可口可乐开始卖牛奶”的新闻报道也开始充斥各个媒体。2009年或许会成为可口可乐进入中国以来扩张最快的一年，随着几年前投资工厂的建成以及全新的建厂计划，可口可乐的产品阵营也不断扩充。这意味着可口可乐公司20亿美元的投资承诺逐步兑现。

加速非碳酸布局

与此同时，可口可乐似乎已经进入了一个“换味”的战略转型通道。这些新“可乐”一改碳酸饮料的面孔，迅速地在电视、网络、报纸上替代了原来留给可口可乐的空间。此外，可口可乐另一款维他命饮料“冰露C+”也开始了试销。

而这仅仅是可口可乐在今年以来推出的众多新产品中的一部分而已。2009年年初，可口可乐已陆续在“美汁源”的平台下推出了C粒柠檬、爽粒葡萄等产品，而这次已经是可口可乐今年第二次大规模上市新产品。

值得注意的是，今年推出的新产品几乎都是非碳酸饮料，更有趣的是，就在“美汁源果粒奶优”宣布上市后的第四天，可口可乐瓶装商业生产（武汉）有限公司正式开业，这家排名第39的可口可乐工厂是可口可乐迄今为止在中国投资额最高、生产设备全球最先进的不含汽饮料生产基地，同时也是可口可乐在华最大的生产基地。

早在3月份可口可乐收购汇源被商务部叫停之后，清华经济管理学院领导力研究中心战略思维专家秦合舫就曾预言，可口可乐必定会在非碳酸饮料市场加大投入。秦合舫认为，无论是对于中国市场，还是非碳酸饮料市场，可口可乐都将迎来一次重大的战略调整。

而导致这一战略转型的原因似乎与可口可乐全球业务增长的不景气息息相关。据可口可乐公布的第三季度季报显示，当季营业收入下降了4%，低于市场预期；赢利增长不到1%。按箱计算的销量增长仅为2%，其中北美市场销量下降4%。不过，中国市场销量增长却依然保持两位数。此外，可口可乐的主流产品碳酸软饮料销量增长仅为1%，非充汽饮料的销量则增长7%。

牛奶果汁的诱惑

对于可口可乐公司本身来说，并不愿意承认因碳酸饮料市场的不景气而导致战略转变。但事实上，对于现在的可口可乐公司来说，使用“全球饮料巨头”这个称呼似乎比“全球碳酸饮料巨头”更为准确。

尤其是在推出了“牛奶汽水”和“美汁源果粒奶优”这两款令大众吃惊不已的蛋白饮料之后，可口可乐的竞争矛头直接指向了包括娃哈哈、太子奶等本土牛奶饮料企业。

有意思的是，几乎在可口可乐推出“美汁源果粒奶优”的同时，雀巢也计划推出有果汁和牛奶成分搭配的固体饮料产品“雀巢果维”，虽然这款产品与牛奶果汁饮料有很大的差异，但作为替代品市场，还是对曾经被娃哈哈营养快线一统天下的牛奶果汁市场带来了不小的挑战和冲击。

据有关调查数据显示，牛奶果汁饮料是一块新兴的市场，发展迅速。2008年，国内牛奶果汁饮料的整体销量已达62亿升。其中，娃哈哈的营养快线、问候阳光等系列占据整个乳品饮料市场份额的70%。

可口可乐推出牛奶果汁产品可能只是一个信号，这可能意味着可口可乐未来将对牛奶饮料市场深度介入。中投顾问食品行业首席研究员陈晨认为，随着汇源、统一甚至是康师傅等饮料企业的追随进入，势必将加剧牛奶饮料市场的竞争。

美汁源的野心

与此同时，果粒奶优对于可口可乐来说，还有着另外一个更为重要的作用，那就是对于“美汁源”这个品牌的扩张所带来的积极影响。

据可口可乐公司相关人员介绍，“美汁源”从2004年在中国诞生以来，到2008年，已经成为了2008年中国果汁市场排名第一的品牌。而产品种类也从最初的“美汁源果粒橙”单一品种发展为西柚口味的“美丽果”、热带水果口味的“热带果粒”等。而2009年“美汁源”又一口气连续推出了4款新产品，其中包括了果粒奶优。

这似乎也对可口可乐高层声称的“加大在中国独立发展果汁业务”的说法形成了回应。事实上，收购汇源未果之后，“美汁源”就不得不承担起可口可乐果汁业务的重担，加之百事对果汁市场采取的一系列攻势的刺激，可口可乐公司加快“美汁源”的步伐也就不难理解。

从传统的碳酸饮料巨头到饮料巨头的转变，“美汁源”这个非碳酸饮料品牌对可口可乐来说是举足轻重的。营销专家认为，“美汁源”经过几年的经营，已经有了很好的品牌基础，嫁接在这个品牌下面涉足非碳酸饮料是一种非常经济的做法。

与此同时，可口可乐公司也不想放弃“可口可乐”这个品牌在碳酸饮料中的影响力，毕竟碳酸饮料在一定时期内还保留着巨大的市场基数。业内人士预计，“美汁源”未来在全球范围内可能成为与“可口可乐”旗鼓相当的品牌。

（二）市场挑战者竞争策略

市场挑战者在行业中的市场地位较主导者低，但也具有相当的竞争实力。其通常主要采取进攻策略向市场领导者或其他竞争对手发起挑战。

1.确定挑战对象。

市场挑战者在选择挑战策略之前，需要首先确认挑战对象。通常，市场挑战者攻击的对象可能是市场领导者，也可能是与自身实力相当的企业，甚至是弱于自身的企业。向市场领导者发动进攻是风险大而回报也较大的一种选择，但只有在领导者在某些方面存在弱点或失误，同时挑战者正好具备这一方面优势时，这一选择才有意义。而以弱小企业为攻击对象，虽然回报较小，但由于所需成本低、成功率高，积少成多也能取得可观的效果。

2.选择攻击策略。

在选定挑战对象后，针对不同的竞争对手，根据其竞争实力与自身实力强弱对比，选择合理的挑战策略就成为成功的关键。

（1）正面进攻。正面进攻是指挑战者集中全部优势力量攻击竞争对手的主要市场领域，即直接向竞争对手的优势项目发起攻击。要想以正面攻击取得成功，挑战者必须在产品、价格、分销以及促销等各方面具有超过竞争对手的优势，否则，采取正面进攻的风险很大，甚至是一种自杀行为。正面攻击的胜负取决于在攻击点上双方优势及实力的对比。即使是规模大、实力强的挑战者，也未必能一定取胜。

（2）侧翼攻击。侧翼攻击是指挑战者集中力量攻击竞争对手的弱点。通常，企业都会在其主要市场建立牢固的防线，而其他次要市场的方位一般较为薄弱。挑战者往往在正面攻击力量不足的情况下，选择竞争对手防御较为薄弱的侧翼发起攻击。这种攻击风险小，比较容易取得成功，并且不易引起被攻击者的强烈反应。

通常有两种侧翼攻击是比较有效的。一是发掘并进入主导者和其他竞争对手尚未占领的细分市场，使之发展成为强大的细分市场。二是向市场提供更好的差异化产品，以夺取更多的市场份额。

（3）围堵攻击。围堵攻击是指挑战者从各个方向对竞争对手发起全面攻击，即对竞争对手的强项和弱项都加以攻击。实施这种攻击策略要求挑战者在各个方面拥有大大超过竞争对手的优势，并确信能够迅速、全面地突破竞争对手的防御。

（4）迂回攻击。迂回攻击是指挑战者避开竞争对手的现有市场领域，打入竞争激烈程度较低的市场，对竞争对手发起间接的进攻。通常挑战者可以采取以下三种方式实施迂回攻击：一是发展各种与竞争对手无关的新产品；二是以现有产品开拓竞争对手尚未进入的细分市场；三是加强新技术、新产品的研究和开发利用，以更好的产品取代竞争对手的现有产品。

（5）游动攻击。游动攻击是指规模较小、力量较弱的挑战者对其竞争对手发起的小型的、间歇式的攻击。游动攻击是小企业用来对抗大企业的一种策略。挑战者通过游动攻击骚扰竞争对手，逐步削弱竞争对手的实力，以便寻找机会建立永久性的立足点。

（三）市场追随者竞争策略

市场追随者主要通过仿效行业中的市场领导者来谋求自己的生存和发展。但是，市场追随者并非被动地、简单地模仿市场领导者，而是采取有效的跟随策略，确保在不危害和威胁市场领导者的根本利益、不会引起竞争对手报复的前提下，保持其现有的顾客，并谋求取得适当比例的新顾客，以达到市场占有率提高或市场销售量增加的目的。市场追随者由于不需要大量的投资，使其在成本上具有一定的优势，常常可以获得满意的利润，其投资收益率甚至可以超过行业的平均水平。通常情况下，市场追随者可以采取的基本竞争策略有以下3种：

1.紧密跟随。

紧密跟随是指追随者在产品、价格、分销、促销及其他方面，尽可能模仿市场主导者。这种追随者往往很少关心市场的开发和培育，他们只是依赖市场主导者在市场开发、产品开发及其他方面的投资，靠拾取市场主导者的残余市场来生存。

2.有距离追随。

有距离追随是指追随者在某些方面模仿市场主导者，而在另一些方面又与主导者保持一定的差异。如在产品包装、广告宣传、产品价格等方面与市场主导者形成差异，而在产品功能、分销渠道等方面追随主导者。如果这种追随不具有攻击性，主导者不会介意这些追随者的存在。

3.有选择追随。(www.daowen.com)

有选择追随指的是追随者择优模仿市场主导者的某些做法，而在其他方面保持自己的独创性。这种追随者有可能发展为挑战者。为了避免与市场主导者直接竞争，追随者往往会选择与主导者不同的细分市场来销售产品。

（四）市场利基者竞争策略

市场利基者以规模较小的细分市场为目标市场，通过为特殊的顾客提供专门的产品和服务谋求生存和发展。在许多行业中都会存在一些被大多数企业忽视的市场空缺，填补这些市场空缺，有时可以获得高利润。

1.企业要通过填补市场空缺来取得成功，关键在于发现和评估有利可图的市场空缺。

一个既安全又有利可图的市场空缺应具备以下特征：

（1）必须有足够大的市场规模和购买力。

（2）必须有成长的潜力。

（3）该市场对主要竞争对手不具有吸引力。

（4）企业有为该市场提供有效服务的能力。

（5）企业能够通过为顾客提供优良产品和服务来抵御竞争对手的攻击。

2.企业要想获得一个具备上述特征的市场空缺，必须在市场、产品、顾客以及分销等方面实行专业化营销。

企业通常可以选择的专业化方案有以下八种：

（1）按最终用户专业化。即专门致力于为某一类最终用户提供服务。

（2）按垂直阶段专业化。即企业专门服务于本行业产品生产经营全过程中某一个环节。

（3）按顾客规模专业化。即企业集中力量专门服务特定规模的顾客。

（4）按特定顾客专业化。即企业专门服务于某一个或几个最主要的顾客群。

（5）按地理区域专业化。即企业专门服务于某一地区或地点的市场。

（6）按产品特色专业化。即企业专门经营某一种或某一类产品。

（7）按质量与价格专业化。即企业专门经营某一质量和价格档次的产品。

（8）按服务项目专业化。即企业专门提供某一种或几种其他企业没有的服务项目。

填补市场空缺策略并非只适合小企业，对于在行业主要市场上市场占有率较低的大、中企业来说，填补市场空缺可能是一个明智的选择和有效的成长途径。大企业同样可以在小市场中大有作为。

本章小结

经济全球化使全球市场竞争加剧，面对激烈的国际国内市场竞争，企业必须从行业和市场视角了解竞争者，准确地把握竞争者的特点，分析竞争对手的战略、目标、优势和劣势，制订适当的竞争战略和策略，本章围绕竞争与竞争者，阐述了企业的基本竞争战略和不同竞争者的竞争策略。

竞争者分析主要包括市场竞争者类型、识别竞争者、评估竞争者的实力和反应、市场营销战略联盟。

市场竞争战略主要包括成本领先战略、差异化战略、集中性战略。成本领先战略就是通过降低产品研发、生产和分销等各个环节的成本费用，努力使本企业的总体经营成本低于竞争对手，从而使本企业的产品价格低于竞争对手的产品价格，以达到迅速扩大销售、提高市场份额、获得有利的市场竞争地位、成为市场主导者的目的。差异化战略也称别具一格战略、差别化战略，就是企业通过大力发展别具一格的产品线或营销项目，并形成对顾客具有极大吸引力的产品特色，以争取在产品或服务等方面比竞争对手有独到之处，通过取得差异优势形成独家经营的市场，以获得市场竞争优势。集中性战略指的是企业集中力量为某一个或少数几个细分市场提供服务，通过在一个或少数几个细分市场上建立的成本优势或差异化优势，更好地满足顾客的特殊需要，从而争取市场局部的竞争优势。

按照市场占有率高低将企业分为四种类型：市场主导者、市场挑战者、市场追随者、市场利基者。市场主导者是指在相关产品市场上占有率最高的企业。市场主导者要保持领先地位，必须采取适当的竞争策略。通常市场主导者采取扩大整个市场的总需求、保持现有市场占有率、进一步提高市场占有率等三种策略来维护其主导地位；市场挑战者在行业中的市场地位较主导者低，但也具有相当的竞争实力。其通常主要采取进攻策略向市场主导者或其他竞争对手发起挑战；市场追随者是指在营销组合策略上模仿或跟随市场领导者的公司，市场追随者可以采取的基本竞争策略有紧密跟随、有距离追随和有选择追随等三种策略；市场利基者以规模较小的细分市场为目标市场，通过为特殊的顾客提供专门的产品和服务，以谋求生存和发展。在许多行业中都会存在一些被大多数企业忽视的市场空缺，填补这些市场空缺，有时可以获得高利润。

案例分析

公司形象——服务第一

在一个炎热的午后，有位穿着汗衫、满身汗味的老农夫，伸手推开厚重的汽车展览中心的玻璃门，他一进去，迎面走来一位笑容可掬的柜台小姐，很客气地询问农夫：“大叔，我能为您做些什么？”

农夫有点腼腆地说：“不用不用，只是外面天气热，我刚好路过这里，想进来吹吹冷气，马上就走。”

小姐听后亲切地说：“就是啊，今天天气实在太热，气象台说有32℃呢，您一定热坏了，让我帮您倒杯水吧。”接着请老农坐在柔软豪华的沙发上休息。

“可是我们种田人衣服不干净，怕会弄脏你们的沙发。”

小姐边倒水边说：“有什么关系，沙发就是给客人坐的，否则，公司买它干什么？”

喝完冰凉的茶，老农夫闲着没事便走向展览中心内的新货车东瞧瞧西看看。这时，那位柜台小姐又走了过来：“大叔，这款车很有力的，要不要我帮你介绍一下？”

“不要，不要！”农夫连忙说：“你不要误会了，我可没有钱买，种田人也用不到这种车。”

“不买也没关系，以后有机会您帮我们介绍啊。”然后便详细而耐心地将车的性能逐一地说给老农夫听。

听完后，老农夫突然从口袋内拿出一张皱皱的白纸，交给这位柜台小姐，并说：“这些是我要订的车型和数量，请你帮我处理一下。”

小姐有点诧异地接过来一看，这位老农夫一次要订8台货车，连忙紧张地说：“您一下订这么多车，我们经理不在，我必须找他回来和您谈，同时也要安排您先试车……”老农夫这时语气平稳地说“小姐，你不用找你们经理了，我本来是种田的，由于和人投资了生意，需要买一批货车，但我对车子外行，买车简单，最担心的是车子的售后服务及维修，因此我儿子教我用这个笨方法来试试每一家汽车公司。这几天我走了好几家公司，每当我穿着同样的旧汗衫，进到汽车销售厂，同时表明我没有钱买车时，常常会受到冷落，让我有点难过……只有你们公司知道我不是你们的客户，还那么热心地接待我、为我服务，对于一个不是你们客户的人都如此，更何况成为你们的客户……”

魔鬼的魔法

日本松下公司准备从新招的3名员工中选取一位做市场策划，于是对他们例行上岗前的“魔鬼训练”予以考核。

公司将他们从东京送往广岛，让他们在那里生活一天，按最低标准给他们每人一天的生活费用2000日元（160元人民币），最后看他们谁剩的钱多。剩是不可能的，这点谁都明白，想要剩回更多的钱，就必须利用自己的智慧让2000元的生活费用在短短的一天内生出更多的钱来。

做生意是不可能的，一罐乌龙茶的价格是300元，一听可乐的价格是200元，住一夜最便宜的旅馆就需要2000元……也就说，他们的钱仅够在旅馆消费一夜的，要不然就别睡觉，要不然就别吃饭，除非他们让这些钱生出更多的钱来。他们必须单独生存，不能联手合作，更不能给人打工。

第一位先生非常聪明，他用500元买了一个墨镜，用剩下的钱买了一把二手吉他，来到广岛最繁华的街道——新干线售票厅外的广场上，演起了“瞎子卖艺”，半天下来，他的大琴盒里已经是装满钞票了。

第二位先生也非常聪明，他花500元做了一个大箱子，上写：“将核武器赶出地球——纪念广岛灾难40周年暨为加快广岛建设大募捐”，也放在最繁华的广场上，然后用剩下的钱雇了两个中学生做现场宣传讲演。还不到中午，他的大募捐箱就满了。

第三位先生到了广岛，他做的第一件事就是在中午找个小餐馆，一杯清酒、一份生鱼、一份米饭，好好地吃了一顿，一下了就消费了1500元。之后钻进一辆被当作垃圾抛掉的旧丰田汽车里美美地睡了一觉。

广岛的人真不错，两位先生的生意异常红火。一天下来，他们都暗自窃喜自己的聪明和不菲的收入。谁知，傍晚的时候，厄运降临到他们头上，一位佩戴胸卡和袖标、腰挎手枪的城市稽查人员出现在广场上，他扔掉了“瞎子”的墨镜，摔碎了他的吉他，撕破了募捐人的箱子并赶走了学生，没收了他的“财产”，收缴了他的身份证，并扬言要以欺诈罪起诉他们……然后扬长而去。

这下可完了，别说赚钱了，连老本都亏进去了。他们都气愤地骂那个稽查人员：“太黑了，简直是个魔鬼。”

当他们想方设法借钱且狼狈不堪地比规定时间晚一天返回公司时——天哪，那个稽查人员正在公司恭候，稽查人员掏出两个身份证递给他们，深鞠一躬：不好意思，请多关照。他就是那个花150元做了个袖标、一枚胸卡，花350元从一个垃圾老人那里买了一把旧玩具手枪和化装用的络腮胡子的人。

这时，松下的国际营销总课长宫地孝满走出来对“瞎子”和募捐人说：“企业要生存要发展，要获得丰厚的利润，不仅仅是会吃掉市场，最重要的是懂得怎样吃掉市场的人。”

案例分析思考题

1.第一个案例中的售车小姐靠什么赢得了订单？

2.第一个案例给了你什么样的启示？

3.试评述第二个案例中3位新员工的表现。

4.你从第二个案例中得到什么样的启示？

思考题

1.分析竞争对手的主要步骤有哪些？

2.企业要面对哪几个层次的竞争对手？

3.竞争对手的反应模式有哪些？

4.企业可以采用的基本竞争战略有哪些？采用这些战略各有何风险？

5.按照市场竞争地位，可将某一行业中的企业分成哪几种类型？它们各有什么特征？

6.试述市场领导者可采用的防御战略。

7.试述市场挑战者可采用的进攻策略。

8.市场追随者可分为哪些类型？理想的利基市场主要有哪些特征？