第二节　市场竞争战略

企业在分析主要竞争对手之后，就要依据分析结果制订相应的竞争战略。每个企业由于自身营销目标、经营实力以及所处市场环境、针对的竞争对手不同，竞争战略亦应有所不同。另外，即使同一企业，在发展的不同时期或者经营不同类型的产品，也需要分别制订不同的竞争战略。美国哈佛大学教授迈克尔·波特在其所著的《竞争战略》一书中，对企业竞争战略进行了最为经典的总结，归纳提出了三种最基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略、集中性战略。

一、成本领先战略

所谓成本领先战略就是通过降低产品研发、生产和分销等各个环节的成本费用，努力使本企业的总体经营成本低于竞争对手，从而使本企业的产品价格低于竞争对手的产品价格，以达到迅速扩大销售、提高市场份额、获得有利的市场竞争地位、成为市场主导者的目的。

在这种战略的指导下，企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。企业经营范围广泛，为多个产业部门服务甚至可能经营属于其他有关产业的生意。企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。成本优势的来源因产业结构不同而异，包括追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇和其他因素。例如，在电视机行业，取得成本上的领先地位需要有足够规模的显像管生产设施、低成本的设计、自动化组装和有利于分摊研制费用的全球性销售规模。在安全保卫服务业，成本优势要求极低的管理费用、源源不断的廉价劳动力和因人员流动性大而需要的高效率培训程序。追求低成本的生产厂商地位不仅需要向下移动学习曲线，还必须寻找和探索成本优势的一切来源。

如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位，那么它只要能使价格等于或接近于该产业的平均价格水平就会成为所在产业的超群之辈。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时，它的低成本地位就会转化为高收益。然而，一个在成本上占领先地位的企业不能忽视使产品别具一格的基础，一旦成本领先的企业的产品在客户眼里不被看作是与其他竞争厂商产品不相上下时，它就要被迫削减价格，使之大大低于竞争厂商的水平，以增加销售额。这就可能抵消它有利的成本地位所带来的好处。美国德克萨斯仪器公司和西北航空公司就是两家陷于这种困境的低成本厂商。前者因无法克服其产品在别具一格方面的不利之处而退出了手表业，后者则因及时发现相关问题，并着手努力改进营销工作、乘客服务和为旅行社提供的服务等，而使其产品进一步与竞争对手的产品并驾齐驱。

一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须在产品别具一格方面取得与竞争厂商的产品价值相等或价值近似的有利地位。产品别具一格基础上的价值相等使成本领先的企业得以将其成本优势直接转化为高于竞争厂商的利润；产品别具一格基础上的价值意味着为取得令人满意的市场占有率所必需的降低幅度还不至于抵消成本领先企业的成本优势，因此，成本领先企业能赚取高于平均水平的收益。

成本领先地位的战略一般必然要求一个企业就是成本领先者，而不只是争夺这个位置的若干厂商中的一员。许多厂商未能认识到这一点，从而在战略上铸成大错。当渴望成为成本领先者的厂商不只一家时，他们之间的竞争通常是很激烈的，因为每一个百分点的市场占有率都被认为是至关重要的。除非一个企业能够在成本上领先，并“说服”其他厂商放弃其战略，否则，对赢利能力以及产业结构所造成的后果就可能是灾难性的。所以，除非重大的技术变革使一个企业得以彻底改变其成本地位，否则，小成本领先就是特别依赖于先发制人策略的一种战略。

有效实施成本领先战略必须具备一定的条件：

（一）具有规模经济优势

只有在规模经济优势明显的状况下，企业通过扩大销售降低运营成本的努力才会有效，使成本领先战略得以实施。在规模经济效益显著的行业中，也只有那些比竞争对手拥有更先进的技术设备的企业，或者比竞争对手拥有更具市场吸引力品牌的企业，能通过扩大产品市场销售、提高产品市场占有率获得市场竞争优势并形成提高市场占有份额、降低成本的良性循环。

（二）具有较高的成本管理水平

具有规模经济效益优势行业中的企业，并非可以轻易获得成本优势，只有那些产品质量控制水平、成本控制水平高的企业，才可能将潜在的优势转化为现实。

企业采用成本领先战略时，为了维护成本优势和市场领导地位，需要购买和使用大量高效率的设备，而高效率的设备往往专用性较强。设备的高度专用型，使企业产品更新换代缓慢，产品制造中适应市场变化进行调整的灵活性差，当市场需求发生变化时，企业可能出现危机。

低成本经营通常依赖较高的市场占有率和较大规模的产品生产与销售，而大量生产与销售必然使产品的品种单一，这将不可避免地影响和降低产品对顾客需求的满足程度。当顾客对需求的满足程度比对产品价格更重视的情况下，低成本战略将失去市场优势。

链接

从沃尔玛的成功看成本领先战略

美国沃尔玛连锁公司是美国也是世界上最大的连锁零售商。1962年，沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿在美国阿肯色州的罗杰成立了第一家沃尔玛门店，1990年沃尔玛成为全美第一大零售企业，2002年沃尔玛全球营业收入高达2198112亿美元，荣登世界500强的冠军宝座。沃尔玛每10年上一个新台阶，最终在其第一家门店成立40年后，坐上了令世界无数企业仰慕的头把交椅。沃尔玛能够取得今日的成就，其中一个重要原因就是成功地实施了成本领先战略。沃尔玛把节约开支的经营理念作为实施成本领先战略的先决条件，将其物流循环链条作为实施成本领先战略的载体，利用发达的高科技信息处理系统作为成本领先战略实施的基本保障，即在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节想尽一切办法降低成本，使流通成本降至行业最低，商品价格保持在最低价格线上，然后利用成本优势打开市场，扩大市场份额，最终取得同等市场条件下的超平均利润，成为零售行业成本领先战略的经营典范。

二、差异化战略

差异化战略也称别具一格战略、差别化战略，就是企业通过大力发展别具一格的产品线或营销项目，并形成对顾客具有极大吸引力的产品特色，以争取在产品或服务等方面比竞争对手有独到之处，通过取得差异优势形成独家经营的市场，以获得市场竞争优势。差异化战略中的差异，不仅是指产品本身功能、构造等有形的差异，还包括产品加工工艺、技术特点、售后服务、分销网络、促销方式以及品牌形象等方面的独特性。最理想的情况是公司使自己在几个方面都差异化。例如，卡特皮勒推土机公司不仅以其经销网络和优良的零配件供应服务著称，而且以其极为优质耐用的产品享有盛誉。所有这些对于大型设备都至关重要，因为大型设备使用时发生故障的代价是昂贵的。应当强调，差异化战略并不意味着公司可以忽略成本，但此时成本不是公司的首要战略目标。

差异化战略不仅可以使企业避免在市场上与竞争对手直接对抗，还对其他竞争对手的进入形成障碍。产品差异可以有效地降低顾客的价格敏感性和价格对比的选择性，使企业实施价格策略的灵活性和余地加大，定价自主性提高，从而可能获取较高的市场利润。波特认为，推行差异化战略有时会与争取占有更大市场份额的活动相矛盾。推行差异化战略往往要求公司对于这一战略的排他性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都愿意或有能力支付公司要求的高价格。

产品差异化带来较高的收益，可以用来对付供方压力，同时可以缓解买方压力，当客户缺乏选择余地时其价格敏感性就不高。而且，采取差异化战略从而赢得顾客忠诚的公司，在面对替代品威胁时，其所处地位比其他竞争对手更为有利。

并不是所有的公司都适合实行差异化战略，实施差异化战略也需要一定的适用条件与组织要求。

·可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的。

·顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求有差异。

·采用类似差异化途径的竞争对手很少，真正能够保证企业是“差异化”的。

·技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的特色产品。

除上述外部条件之外，企业实施差异化战略还必须具备以下内部条件：

·具有很强的研发能力，研究人员要有创造性的眼光。

·企业具有以产品质量或技术领先的声望。

·企业在这一行业有悠久的历史或能吸取其他企业的技能并自成一体。

·很强的市场营销能力。(www.daowen.com)

·研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性。

·企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施。

·各种销售渠道强有力的合作。

实现产品差异化有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾，甚至产生一些意外的风险。企业在采用差异化战略时，可能有两方面的风险。一方面是竞争对手的仿效，当企业费尽心力建立的“差异”取得市场成功并获得较高经济效益时，往往会有一些竞争对手仿效这种“差异”，从而使企业的“差异”消失或缩小，使企业的差异化优势丧失或削弱。同时，由于企业当初创立“差异”所花费的投资远远高于仿效所需投资，营销成本自然高于这些竞争对手。另一方面，如果为建立“差异”需要投入的资金过高，而顾客不愿为获得这种“差异”支付相应的高价格时，这种“差异”就成为“无效差异”，成了企业经营中的包袱。这两种情况都将使企业在竞争中处于不利地位。

链接

乐百氏桶装水的差异化营销策略

乐百氏桶装水是1999年年底乐百氏集团仅投资2200万元的一个项目，不到三年的时间，就实现利润4600万，并一举夺得全国桶装水市场销售量第一、市场占有率第一的业绩。在达能集团所有相关企业里，乐百氏被评为全球投资回报率最高的企业。

乐百氏桶装水的经营者们如何使企业营销供给切实地区别于竞争对手，通过提高产品的综合价值快速赢得竞争优势呢？

产品差异：通过高品质产品与竞争品牌形成鲜明区隔

2000年年初，乐百氏刚进入桶装水领域时，整个中国的桶装水市场正由导入期进入增长期。由于桶装水市场门槛较低，而市场正快速扩大，导致许多不具备卫生设备条件的小企业、家庭作坊纷纷进入。中央电视台和各类社会媒体对桶装水市场存在的不卫生、粗制滥造、损害人体健康等问题时有报道。有些外来人员私自搭建简易的家庭作坊式水厂，在品质、送货和相关服务细节上显得非常原始和粗糙。整个产品所蕴含的核心产品、实际产品和外延产品均处于较低层次。

乐百氏总经理刘箭和营销总监何宏远，根据当时桶装水市场情况，高屋建瓴，从桶装水各个层面精心利用差异化策略：在水源采集上选用优质水源地；在制水设备上采用欧洲先进的制水设备；桶装水的制桶机器则选用日本先进设备，并选用符合欧洲卫生标准的食品级PV材料制造水桶。

其中有这样一个小插曲，乐百氏开业之初，出于成本压力和对桶装水市场深浅不熟悉，曾采用通用桶灌装饮用水，然后再贴上纸质标签。但他们马上就意识到：这样很难区分不同厂家的桶装水。对乐百氏来说，就无法显示出品牌具有的高品质的品牌价值感，简直是致命的缺陷。他们花巨资从日本引进了一套制桶的生产线，生产具有乐百氏知识产权的水桶（申请专利），按CI使用规范在桶上刻有“乐百氏”标准字体，别看自己制造专利水桶是一个小小举动，此举却使乐百氏桶装水的产品形象明显区别并领先于其他的地方品牌，从而确立了乐百氏高品质的市场形象，这使得其他一些小品牌即使降价也无法维持原先拥有的市场了。

“黑桶”事件又使专用桶对其他品牌的杀伤力放大，这更显示出乐百氏桶装水决策者的前瞻性眼光。2001年下半年，一系列关于“黑桶”的报道充斥社会：一些不法企业使用废旧塑料，甚至医用废塑料等制造饮用水桶的惊人黑幕被连续报道，引起社会强烈反响。桶装水市场一度产生混乱和低迷，桶装水市场面临信用和生存危机。一般品牌都是在通用桶上贴纸质标签来进行品牌区隔，小品牌用“黑桶”的可能性较大，所以即使是知名大品牌也有很大可能在回收桶时不可避免地混进小品牌的“黑桶”。而乐百氏的桶是自己制造并刻有乐百氏字样，就不可能混进“黑桶”。所以，乐百氏专用桶对竞争品牌的杀伤力不仅直接指向中小品牌，还波及大品牌。

随着整个桶装水品牌集中度的提高，许多不顾社会公德、不卫生、技术不过关的中小企业纷纷出局。利用产品差异，在处于相对较低层次的桶装水市场，寻找并利用在桶装水市场对于不卫生、粗制滥造，损害人体健康等问题的严重关切，以最优质的产品与竞争品牌形成鲜明区隔，乐百氏在桶装水领域的知名度和销售额直线上升。

服务差异：人性化的服务提升产品综合价值和客户满意度

桶装水需要上门推销送货，因此分销模式与其他水饮料等差别很大，服务的内涵显得更丰富复杂和重要。在关注外延产品的诸多因素方面，当时桶装水市场经营者们的经营理念和文化水平同样处于较低的状态。

水站所提供的送水服务和信用承诺，存在不少“黑洞”，比如当时各类媒体大肆报道的水票“逃单”行为；10元不到的“黑桶”，收取50元的押金后关掉水站逃之夭夭的事情时有发生。

深入调研后还发现，绝大部分的品牌在营销过程中觉得把一桶符合国家标准的水（核心产品）送给消费者就完事了，所提供的综合价值（延伸产品）很低或干脆就是负价值。如送水不及时、价格变动频繁让消费者有不安全感、送水时穿着脏鞋直接踏在消费者家中的木地板上、几乎没有一个品牌为消费者提供饮水机清洗服务（半年不清洗就会导致细菌丛生……）。桶装水提供给消费者的应该不只是水，就像进入麦当劳不仅仅是吃到汉堡一样。如果率先提高桶装水的服务标准，解决消费者的不满意之处，给予消费者很高的综合价值，乐百氏就能快速抢占市场，挤掉一些忽视服务和不知服务为何物的桶装水厂商。

营销总监何宏远针对这些情况挺身而出，毅然率先向社会承诺：所有乐百氏水站均不采用水票销售形式，2小时内送到家。在送水服务的许多细节上，如对所有相关员工进行专业培训，及时送水、送水员进入客户家庭的礼貌用语、送水员的衣着等都有详细的规定；乐百氏在行业内首先向消费者推广饮水机的使用知识，定期免费为消费者清洗饮水机等，可谓是细心备致。针对现在许多家庭是新装修房屋，乐百氏管理层在极短的时间内由“直接进屋”到“脱鞋进屋”进化到现在“穿上鞋套进屋，并主动搜集客户家里的废旧电池”，将普通的送水服务提高到一个人性化和关爱社会环境的程度，使每一户接受过乐百氏送水服务的客户，都对乐百氏桶装水及其品牌留下了良好的印象。

乐百氏正是通过这些外延产品中的诸多因素，一一区别并领先于同行，形成强势竞争力。当这些服务逐渐被同行纷纷采用后，乐百氏就开始寻求更为细致的服务方式。

这种做法操作起来非常艰辛，一家一家反反复复指导说明，成本相对其他桶装水厂商也要高。所有的服务工作都围绕着乐百氏的高端形象而制定，正是这一系列独特的服务品质保证，使乐百氏桶装水在极短的时间内，品牌知名度和美誉度迅速上升，销售量大幅增长，同时维护和提升了乐百氏的品牌价值。这种看似并不复杂的种种工作，恰恰是那种看重短期回报、市场运作极其随意、缺乏核心竞争力的中小品牌所缺乏的，所以这些中小品牌桶装水被渐渐抛离桶装水市场也不足为奇了。

人员差异：优秀的营销人员应在销售产品的同时充分展现和提升品牌竞争优势

由于桶装水营销的最后环节需要把桶装水送到客户家中，因此，人员的管理较其他行业更显重要。乐百氏刚进入桶装水领域时，行业内最普遍的渠道模式是：供应厂商—水站（杂货店）—消费者。其中这些水站的老板同时经营几种品牌桶装水，还经营各种杂货。由于这些水站是独立经营者，任何桶装水品牌对其都没有约束力。

而整个桶装水市场也正处于初始状态，大部分桶装水厂商、店主及其下属工作人员经营服务意识非常淡薄。送水人员着装不够整洁，部分临时外来人员方言过重无法沟通，送水的服务过程千人千样；送货不及时、扰民、不礼貌等现象时有发生。乐百氏管理者认为这种水站管理人员的服务和形象极其不利于表现出乐百氏的高品质和全国性大品牌的形象。乐百氏领导者审时度势，全力推出大大不同于上述水站的新营销渠道——乐百氏加盟连锁专卖水站。

在提出让水站赢利的基础上，乐百氏对加盟专卖水站的管理人员进行系统、先进的营销管理培训。特许加盟店老板必须接受乐百氏的管理，达到乐百氏要求的服务规范。这一营销渠道的创立和相关人员的管理，使乐百氏全面提升了品牌形象和服务水平，使全面提升产品综合价值与顾客满意度的差异化竞争战略具有了强有力的人员和组织保证。

三、集中性战略

集中性战略指的是企业集中力量为某一个或少数几个细分市场提供服务，通过在一个或少数几个细分市场上建立的成本优势或差异化优势，更好地满足顾客的特殊需要，从而争取市场局部的竞争优势。

集中性战略比较适合于中小型企业。中小企业竞争实力相对较弱，要针对整个市场实现低成本或差异化是比较困难的，甚至是不可能的。采用集中化战略可以使其集中力量，充分发挥相对优势，通过在较狭窄的市场上为特定的目标顾客提供优质服务、提高顾客忠诚，达到长期占有市场、获得市场竞争地位的目标。

集中性营销战略追求的目标不是在较大的市场上占有较小的市场份额，而是在一个或几个市场上有较大的甚至是领先的市场份额。其优点是适应了企业资源有限这一特点，可以集中力量向某一特定子市场提供最好的服务，而且经营目标集中，管理简单方便，使企业经营成本得以降低，有利于集中使用企业资源，实现生产的专业化，实现规模经济效益。集中性营销对环境的适应能力较差，有较大风险，放弃了其他市场机会。如果目标市场突然变化，如价格猛跌、购买者兴趣转移等，企业就有可能陷入困境。集中单一产品或服务的增长战略风险较大，因为一旦企业产品或服务的市场萎缩，企业就会面临困境。因此，企业在使用单一产品或服务的集中增长战略时要谨慎。规模较小的企业在采用集中化战略时，由于目标市场狭窄，企业的低成本和差异化优势非常容易受产业条件和市场需求变化的影响。

综上所述，这三种竞争战略各有利弊。企业要成功运用这些竞争战略，需要根据自身产品特点和企业实力进行合理选择。企业一旦选择了竞争战略，就必须全力以赴，以求在市场中拥有某方面优势。如果企业没有把握住任何一种战略，那么就将在竞争中处于劣势。但如果一个企业在三种战略中同时追求两个或两个以上的战略目标获得成功也非常困难。因为实施这三种竞争战略所要求的管理方式、组织形式、设备条件、技术水平和员工素质等有所不同，即使企业同时采用不同的竞争战略，也往往是在不同的产品经营领域分别采用不同的战略。例如，汽车制造商可以在轿车经营中采用差异化战略，而在卡车经营中采用总成本领先战略。