一、市场竞争者类型

企业参与市场竞争、探究掌握市场竞争规律的基本前提是弄清市场竞争的基本类型。市场竞争是指不同的利益主体之间为在市场上争夺有利地位而进行的竞争。根据参与竞争的利益主体所处角度不同，我们可以将其划分为三种基本的竞争类型：卖方之间为争夺市场顾客进行的竞争；买方之间为争夺货源进行的竞争；卖方与买方之间为争取各自的利益进行的竞争。在这三种基本竞争类型中，表现最为激烈的是卖方之间的竞争，其激烈不仅表现在争夺顾客时的直接针锋相对，还表现在这种竞争的参与者更加复杂多样，除了同行业现有企业互相竞争之外，潜在的新加入者、替代产品经营者都在参与这一类型的竞争。因此，如果将潜在的新加入者和替代品经营者包括进来，就可以将市场竞争进一步划分为五种类型，或者说每一个企业在市场中都存在五种类型竞争对手，分别给企业造成不同的竞争压力（如图6-1）。

（一）潜在竞争对手的压力分析

一个市场中的潜在竞争对手的压力主要来自于新的可能加入者。新企业的加入意味着产品市场供应量增加、产品价格降低、企业边际收入下降，结果可能导致整个行业利润下降。对于新企业是否加入某一市场，一般可通过以下因素进行分析：

1.市场中现有竞争者的数目。

某一市场中现有竞争者的数目即卖方密度。卖方密度及其变化直接影响到市场竞争的激烈程度和每个参与竞争的企业的市场份额。在市场需求量相对稳定的市场中，如果卖方密度较高，新企业的加入往往会遭到市场中既有企业较为强烈的抵御，从而降低其进入欲望。这种情况下的强行加入者，通常是一些实力雄厚的大企业，潜在竞争能力很强。

2.产品差异程度。

产品差异使竞争企业间的产品具有不同特色，有效的产品差异必须是顾客能够觉察和接受的。在顾客需求表现出明显差异性的市场中，产品差异成为企业追求顾客忠诚，从而建立竞争优势的重要手段。如果某一市场中的现有企业，其产品差异化水平和产品品牌忠诚水平都很高，将会提高这一市场的进入难度。但也给具有明显产品特色的新进入者创造了进入市场的机会，这种新加入者往往具有较强的竞争力量。

3.市场进入难度。

市场进入难度主要指新企业加入某个市场时面临的困难程度，这些困难主要表现在所需资金规模、技术要求、经济规模以及政府政策限制等方面。

（二）同行业现有竞争压力分析

某一市场内现有企业之间的竞争是最直接、最显见的竞争。这种竞争往往是因企业为争取自身市场地位而引发，并通过诸如新产品开发投放、价格调整、广告战、分销渠道争夺、产品差异突出以及增加顾客服务等营销手段来体现。不同行业，由于市场状况不同，企业间竞争目的、竞争实力不同，应对竞争的手段也会有许多差别。一般来讲，同行业企业间竞争有五种基本竞争形式：

1.份额竞争。

这种竞争主要是在成熟行业中表现突出。当市场需求增长缓慢，或需求增长率呈不断下降趋势时，企业为了保持已有的利润水平或维持投资效益，只有通过扩大市场占有率达到目的。所以，份额竞争即为维持自身产品市场需求而进行的市场相关资源争夺战会越来越激烈。

2.均势竞争。

如果一行业里的所有竞争者实力均衡，任何一个企业均无明显优势可言，那这种行业称为均衡竞争行业。处于这种行业里的竞争对手，将会避免展开价格战、广告战、促销战等常规竞争手段，而更多的是在新技术、新产品开发方面投入更多的资源。因为只有拥有或采用新产品、新技术的企业，才能在市场中生存和发展。

3.差异化竞争。

在顾客需求多样化趋势明显的市场中，差异化是企业之间最常使用的竞争手段。或者通过产品本身在设计、构造、技术、功能等方面的不同形成产品独有的特色，或者运用其他各种营销手段，如价格策略、广告宣传、顾客服务等，形成不同产品品牌间定位差异来争取顾客，以达到获得市场竞争优势的目的。

4.规模竞争。

在规模经济优势明显的行业中，经营规模扩张是企业降低成本、获得市场竞争优势的最有效手段。而降低产品价格又是更多地吸引顾客、增加产品销售的有效手段。因此，这类行业的企业竞争经常采取的手段是在不断追加投资、扩大规模的同时降低产品价格。

5.多元化竞争。

在受到限制较多或者预期发展前景不是很乐观的市场中，企业往往通过多元化经营方式开展竞争。如烟草行业企业普遍采用多元化经营，通过在其他行业投资实现企业发展壮大。

（三）替代品经营者造成的竞争压力分析

通常，企业的竞争对手并不局限于同一行业中。许多企业尽管彼此生产的产品在形式、内容甚至满足人们需求方面并不相同，但这些产品或者在满足人们特定需求上功能类似，或者由于更加能够吸引人们在一定时期内有限的购买力而影响到企业产品的市场销售，影响到企业的市场地位，甚至给企业带来毁灭性打击。所以，对替代品经营企业的分析是市场竞争对手分析中不可缺少的一项内容。

正如上面所说，替代品竞争者主要指的是那些在满足人们特定需求上与本企业产品功能类似产品经营者，或者由于更加能够吸引人们在一定时期内有限的购买力而导致人们可能放弃对本企业所经营产品种类购买的产品经营者。前者我们称为平行竞争者，后者我们称为愿望竞争者。

替代品经营者的影响针对的是整个行业，与替代品经营者竞争，需要行业内所有企业的共同努力。为减少替代品企业的竞争压力，就要在正确认识替代品的基础上，加大技术开发投入，积极开发新产品。

（四）购买者造成的市场压力分析

购买者对企业形成的压力主要来自于其讨价还价能力。购买者通过压低产品价格、追求更高的产品质量、寻求更全面的服务项目等方式，从卖方企业互相竞争中获得好处。通常情况下，影响购买者讨价还价意愿和能力的因素主要有以下几个方面：

·如果某个特定买主购买量很大，或其购买量占卖方企业整体产品销售比例较高时，该购买者就在讨价还价中处于优势地位。

·当购买者为所采购产品付出的代价构成其自身最重要成本时，在购买过程中也会尽最大努力与销售方进行价格谈判。

·如果市场上同类产品经营者很多，即卖方竞争激烈，而购买者可选择余地很大，讨价还价能力就高。

·在产品同质性程度较高的市场中，产品价格成为购买者对不同产品提供者进行比较的唯一因素，这时其讨价还价的意愿也表现得比较强烈。

·当购买者更加关注所采购产品的质量时，在价格方面付出大量精力的意愿较低。

·对于技术含量较高的产品，购买者往往难以建立准确的产品价值估计，因此其议价能力弱。

·当购买者难以收集到全面、准确的市场产品信息时，或者对所收集的产品信息进行深入分析的能力较低时，购买者就难以对市场提供的产品进行全面评估，这时其讨价还价能力就不可避免受到影响。

为了尽量减少购买者讨价还价造成的压力，企业应选择和建立相对稳定、忠诚的目标客户群体。对于卖方来讲，理想的目标顾客应具有这样几个特征：其特定的购买需求与企业的供应能力相匹配；讨价还价能力和所要求的服务成本相对较低；具有较大的发展潜力。

（五）供应者造成的市场压力分析

企业营销目标的实现，必然要依赖某些特定资源的供应，如果没有人、财、物等各方面资源的供应保证，企业的经营活动就无法正常进行。所以，企业的资源供应者相对于顾客来说是“硬币的另一面”。这里所指的供应商主要是那些作为企业原材料、能源以及其他营销资源的提供者。这些资源提供者，其讨价还价能力的高低对企业产品成本影响很大。另外，其提供资源价格的稳定性也影响企业产品供应价格的稳定性，从而对企业的市场营销工作产生巨大影响。一般情况下，资源供应商的讨价还价能力主要受到以下几方面因素影响：

1.垄断程度。

若供应商规模大而且数目小，则其对资源的垄断性就高，议价能力就强。

2.资源的稀缺性。

资源越是稀缺、越不容易找到替代品，则供应商的议价能力也越强。

3.企业的转换成本。

当只有特定供应商作为企业的原材料或特殊材料的提供者，企业再另找供应商将会付出很大代价时，这逼迫企业与供应商加强合作，供应商就有了讨价还价的砝码，其议价能力也越大。

4.供应商寻找新用户的可能性。

供应商越容易找到新用户，其议价能力相对现有用户而言越高。

综上所述，企业参与市场竞争所要面对的竞争压力来自各个方面。但不同类型企业、同一企业在不同时期面对的主要竞争压力是不同的，企业只有在对各种竞争压力深入分析的基础上，找出其时其地主要的竞争压力来源、明确主要竞争对手，才能制订出更有效的竞争战略与策略。

二、识别竞争者

企业在经营过程中一定要弄清楚自己面对的竞争者，如果不知道竞争者是谁，企业的生产和发展就很难持久。企业的竞争者一般是指那些与本企业提供类似的产品和服务，并具有相似的目标顾客和价格策略的企业。

（一）从行业结构的角度识别竞争者

为更好地从行业角度识别竞争者，这里先分析一下行业结构。一个行业是指一群提供一种可以相互替代的产品的公司。行业的分类依据有：销售商的数量，产品的差异化程度，进入、流动和退出壁垒的存在与否，成本结构，纵向一体化程度以及全球化程度等。

从行业结构识别竞争者可以分为以下四种情况：

1.完全垄断。

当某一领域只有一家企业提供某一种产品或服务时，为完全垄断。完全垄断态势多是基于规章、专利权、许可证、规模经济或其他因素形成，因而市场缺乏完全相同的产品，甚至缺乏密切替代品，这时企业几乎没有竞争者或者竞争者较少。在没有竞争者或竞争者较少的情况下，企业可以提高产品价格，获取高额垄断利润。当然，过高的价格会激发资本拥有者的投资热情，很快会出现竞争者，因而完全垄断是暂时的、相对的，而竞争是绝对的、永恒的。

2.寡头垄断。

一旦形成少数几家大企业市场同一类产品的行业结构态势，该行业中几家大企业之间的竞争激烈程度最高，几家大企业之间通常要签订协议，建立垄断同盟，形成寡头垄断，从而在一定时期形成垄断利润。但寡头之间不论如何建立垄断同盟，也存在着某种矛盾和斗争，不可能长期处于均衡状态，寡头垄断迟早会被打破。

3.垄断竞争。

指某一行业内有许多卖主且相互之间的产品在质量、性能、款式和服务方面有差别，顾客对某些品牌有特殊偏好，不同的卖主以产品的差异性吸引顾客，开展竞争。企业竞争的焦点是扩大企业品牌与竞争品牌的差异，突出特色，更好地满足目标市场的需求。在垄断竞争条件下，垄断企业变动价格不会引起竞争者的强烈反应。应当注意，产品的差异性有些是客观上存在的，易于用客观手段检测或用直观感觉证实；有些则是购买者主观心理上存在的，不易用客观方法加以检测。比如，汽车的速度、油耗和部件易损程度可用客观手段检测，减震性、舒适性、噪声大小和喷漆光亮度可用身体感官加以感觉；而不同品牌化妆品的营养功能和抗衰老功能、不同品牌服装的“档次”等都不易用客观或主观方法检测。对于客观上不易造成差别的同质产品或不易用客观和主观手段检测的产品，企业可以运用有效的营销手段如款式、商标、包装、价格和广告等在购买者中造成本品牌与竞争品牌的心理差别，强化特色，夺取竞争优势。

4.完全竞争。

由许多提供相同产品或服务的企业所形成的行业结构态势为完全市场竞争。在这种行业内，竞争者价格大致相同，因而要通过降低生产和销售成本来获取较高的利润，或通过产品差异化来吸引更多的顾客，当然也可以通过技术领先地位来取得竞争的胜利。

（二）识别行业竞争者的方法

分析研究企业周围的竞争者是一项十分细微和复杂的工作。从表面上看，对一家企业而言，确认其竞争者似乎是一项简单的任务，企业往往仅关注现有的直接竞争者，但一个企业实际和潜在竞争者的范围非常广泛，企业往往败于新出现的竞争者或新技术，而不是现有的竞争者。根据竞争者可替代的层次来划分，可以分为四种层次的竞争者：(www.daowen.com)

1.企业可以看到的竞争者。

他们提供相似的产品与服务，以相似的价格销售给同样的顾客或其他公司。如通用汽车公司看到其主要竞争者为福特、丰田、本田、雷诺及其他同为中等价位的汽车制造商，但它并不认为自己在和梅赛德斯、奔驰等汽车商竞争。

2.企业可更广泛地界定其竞争者为制造相同产品或同级产品的所有公司。如通用汽车公司也可以将所有的汽车制造商视为其竞争者。

3.企业甚至可以界定提供相同服务之产品的所有企业为其竞争者。

如通用公司可以广泛地将生产各种交通工具，甚至轮船、飞机等的制造商，视为自己的竞争者。

4.企业仍可更广泛地将各种可能耗用目标顾客金钱的制造商或服务公司视为自己的竞争者。

如通用汽车公司可以更广泛地将所有销售消费性耐用品、新住宅等的公司视为其竞争者。

三、评估竞争对手的实力和反应

（一）评估竞争对手的优势和劣势

每一个企业都有自身的优势或劣势。竞争对手优势和劣势的多寡，决定着其能否实现既定的战略和目标。要准确地评估各个竞争对手的优势与劣势，首先必须注意收集竞争对手近期各方面的资料，如销售额、市场占有率、边际利润、投资收益率、现金流量等。

竞争对手的这些资料对于评判其竞争实力、找出其优势与劣势很重要，而直接得到这些资料是有很大难度的，通常只能通过一些间接渠道收集，如通过顾客、供应商、中间商等渠道。其中顾客价值分析（Customer Value Analysis）是获得有价值资料的重要方式。

基于分析竞争对手的顾客价值分析，实质上是希望通过对顾客需求满足的跟踪，发现竞争对手的优势和劣势。其主要步骤主要是：（1）调查、分析并确认顾客重视的产品的主要属性，即顾客购买产品的评价标准，或称顾客价值标准。（2）评估各种属性在吸引顾客中的重要程度。（3）对比分析本企业产品与竞争对手产品在各项顾客价值标准上的差异。（4）对比分析在特定细分市场上，本企业产品与主要竞争对手产品在各项顾客价值标准上的差异。（5）通过差异分析，明确竞争对手的优势与劣势。

在进行上述分析时，有两点要特别注意：一是由于顾客需求与心理处于动态变化之中，应该注意随时跟踪顾客价值标准的变化，以及时觉察竞争对手的实力变化；二是不能掺杂有利于本企业的无效的或臆想的假设，要尽量使分析评估具有客观性。

（二）估计竞争对手的反应模式

企业通过分析和研究竞争对手的目标、战略以及优势、劣势，可以对其应对市场变化可能产生的反应和采取的行动进行预测和判断。

不同企业对于竞争对手采取的市场行为会有不同的反应，即反应模式不同。通常，竞争对手的反应模式可以大致归纳为四种基本类型：

1.从容不迫型。

这种类型的竞争对手对企业的市场行为反应不强烈或比较缓和。产生这种反应的原因各不相同，或因其对顾客很有信心，认为顾客对其相当忠诚，或者是其缺乏做出反应行为所需的资金，或者是对市场变化反应迟钝，没有注意到其他企业已经变化的市场行为。

2.选择反应型。

这种类型的竞争对手只对企业的某些行为和挑战做出强烈反应。通常这种竞争对手对其他企业的降价以及对顾客有强烈刺激效果的促销措施反应激烈，而对其他的市场行为不作反应。

3.凶猛反应型。

这种类型的竞争对手对其他企业的任何策略和行为都会做出强烈、迅速的反应。

4.随机反应型。

这种类型的竞争对手对企业的行为反应是随机变化的，对于面临的某种挑战或攻击，有时反应并可能很强烈，有时则没有反应或反应缓和，没有一定规律，通常无法预料其反应方式和强烈程度。

通过分析和估计竞争对手的反应模式，可以使企业对主要竞争对手有更进一步的了解和认识，为企业选择攻击或回避的对象以及为企业选择恰当的应对策略提供依据。

四、市场营销战略联盟

市场营销战略联盟是指两个或两个以上的企业为实现某一战略目标而建立的合作性共同体。

（一）市场营销战略联盟的基本要点

1.优势整合。

市场营销战略联盟往往由不同的公司组建，以实现强强联合、资源共享、优势互补。

2.战略导向。

市场营销战略联盟往往因某一战略目标而建立，这些战略目标主要有市场开发、供应链整合、技术研发、标准制定等。

3.组织灵活。

市场营销战略联盟各方地位平等，一般不设立统一的管理机构，组织形式灵活，战略实施过程的控制基本上通过市场力量来进行。

（二）市场营销战略联盟的产生动因

市场营销战略联盟是企业应对激烈的市场竞争的组织创新，其本质是协同竞争。市场营销战略联盟的产生源于竞争与合作的发展。竞争与合作是当今世界经济的两个重要发展趋势。一方面，随着竞争的全球化、多样化、复杂化，企业之间的竞争日益激烈；另一方面，在激烈的竞争中，企业也更加重视与其他企业间的战略协同与合作，并通过战略联盟的形式求得更为有利的竞争优势。从这个意义上说，市场营销战略联盟是应对激烈竞争的产物。具体而言，从企业业务的市场地位和业务单位对各个公司的战略价值来考察，市场营销战略联盟产生的动因有4个方面：

1.防御。

企业为了保持自身的竞争优势或领先地位的核心业务与其他企业建立战略联盟。

2.追赶。

企业为了支持没有取得领先地位的核心业务而与其他企业建立战略联盟。

3.维持。

企业为了保持已取得领先地位的边缘业务而与其他企业建立战略联盟。

4.重构。

企业为了支持没有取得领先地位的边缘业务而与其他企业建立战略联盟。

（三）市场营销战略联盟的类型

市场营销战略联盟按照不同的划分标准可以分为不同的类型。主要有以下分类：

1.按合作的组织形式分为非股权联盟和股权联盟。

非股权联盟是两个以上的企业不涉及股权参与，而是借助契约建立的合作形式，如许可证、特许经营权、技术交流协议、排他性的分销协议等。又分为非正式合作联盟与正式合作联盟两种。非正式合作联盟是指两个或两个以上公司之间签订不具有法律约束力的协议而形成的战略联盟；正式合作联盟是指两个或两个以上的企业签订具有法律约束力的协议而形成的战略联盟。

股权联盟是两个以上的国际企业涉及股权参与的合作形式，又分为合作企业和有限持股联盟两种形式。合作企业由两个或两个以上的企业建立新的合资公司，并围绕共同的战略目标开展工作，如建立新企业合作生产或开展物流。有限持股联盟由某一企业少量参股其联盟企业，以加强其与联盟企业的关系，如IBM公司在1990～1991年，大约购买了西欧国家200家软件和电脑服务公司的少量股份，借此与当地的经销商建立起良好的联盟关系。

2.按合作领域的差别分为技术联盟、市场联盟和生产联盟。

技术联盟是企业在技术开发、交流和分享方面的战略联盟。市场联盟是基于市场资源所建立的联盟，如企业与具有广泛分销渠道的企业的联盟。生产联盟是企业在生产运营领域进行合作的联盟。

（四）市场营销战略联盟的建立步骤

在国际营销实践中，不少企业运作国际战略联盟往往并不成功，使国际战略联盟的优势未能真正发挥出来，其主要原因是对国际战略联盟未能进行有效的管理。一般而言，成功的国际战略联盟取决于以下几个方面的工作：

1.选择合作伙伴。

优秀的战略伙伴是成功的战略联盟的基础。在选择战略伙伴时，要认真分析企业自身及对方的竞争优势，实现强强联合和互补联合。失败的战略联盟往往是强与弱的联合，弱者往往不能提供有效的资源促进联盟的发展，结果被强者抛弃或兼并。

2.决定组织构架。

基于对自身的认识和对对方的分析，结合所处的竞争环境，谨慎地决定合作的组织形式。一般而言，非股权联盟组织灵活，便于应对复杂的竞争环境，但往往组织松散，不容易凝聚联盟各方的力量；而股权联盟相对组织紧密，易于组织，但不容易应对复杂的竞争环境。

3.协调战略目标。

在市场营销战略联盟运行中，要保持联盟各方特别是高层的接触和沟通，建立相互的诚信合作机制，及时协调战略目标，保证联盟的平稳运行。

4.创新企业文化。

联盟各方面都需要对企业文化进行调整和创新，树立双赢和合作理念，相互学习，相互促进，相互依存，互利互惠。