第二节　企业战略计划过程

显而易见，一个公司要想在动荡的环境中生存下去，必须有长期的战略计划。而战略计划本身由一系列步骤和工具组成。见图2-2。简单来讲，战略计划是一个过程，它是指在组织目标、资源和各种环境机会之间建立与保持一种可行的适应性的管理过程。

一、规定企业的任务

组织的存在是为了在一个较大的环境中完成某些事。组织的特定任务在开始时通常比较明确，随着时间的流逝，当组织逐渐扩大，增加了新产品、新市场时，它的任务就会变得模糊起来；或者，任务依然明确，而有些企业对它失去了兴趣；或者，任务可能很明确，但环境已发生改变，任务已失去意义。为此，企业必须重新规定自身的任务。

规定企业任务，即规定企业在中长期内将要做些什么。具体地说，就是明确以下问题：企业是干什么的、顾客是谁、企业的业务将是什么、企业的业务应该是什么。

这些问题看似简单，但实质上却十分复杂且非常重要。因为它们关系到企业较长一段时期的发展。企业任务的形成必须注意五个关键性要素：

（1）企业过去的突出特征。例如，派克金笔过去一向是以生产具有保存价值的金笔为特色，后来面对强劲的竞争对手转而改变企业的任务，生产低价钢笔，结果因为忽视了自身特色，丢掉了老市场，也未能占领新市场。因此，规定任务时必须尊重企业自身历史上卓著的特征。

（2）企业的所有者和管理者的价值取向或偏好。任何一个企业的主管人员都有他们自己的目的和观念，这些目的和观念影响着企业任务的制订。如中国著名的小绍兴鸡粥店，每天顾客盈门，接待顾客不下5000人，当记者问店主为什么不学肯德基走特许连锁发展的道路时。店主的回答是：“本地顾客还接待不完，还去国外干什么！”小绍兴尽管有几十年的历史，却至今还没走出家门。而肯德基在全世界已有几千家分店。

（3）环境因素。环境因素影响着组织的任务。因为环境的变化会给企业带来威胁也会带来机会。例如，“绿色营销”的到来给电冰箱生产企业带来了不利影响，在一些国家禁止出售有氟冰箱，因而绿色无氟冰箱大受消费者欢迎。河南新飞冰箱厂正是抓住了这一机会，生产出了绿色无氟冰箱，获得了成功。

（4）企业资源情况。企业资源是实现目标的物质基础，因此，它限制着企业任务的制定。如果一个企业的资源决定企业只能成为一个二流企业，而决策层却提出要成为世界最大的企业，显然是自欺欺人。中国的巨人集团正是忽视了自身的资源状况，过早步入大规模企业经营的行列，想在一夜之间成为中国的“巨人”，结果失败了。

（5）企业特有的能力。即企业任务的确立应建立在其独有的能力之上。也就是说，企业规定自己的任务时应扬长避短，发挥自身的优势。例如，麦当劳公司也许能进入太阳能行业，但其特长是经营为大众服务的快餐。如果进入太阳能行业，其特色便会消失。

在确立了公司的任务后，要把任务制成正式的任务说明书。一份有效的任务说明书将向公司的每一个成员明确地阐明有关机会、发展方向、发展重点和成就等方面的内容。公司的任务说明书像一只无形的手，引导着广大而又分散的职工一致地朝着同一个方向——为实现公司目标而工作。一个有效的任务说明书应具有以下特点：

（1）任务说明书应该明确组织经营的业务范围。业务范围可以从三个方面加以确定：所要服务的顾客群；所要满足的顾客需要；用以满足这些需要的技术。例如，一家冰箱厂专门生产家庭电冰箱，它的顾客群就是家庭，顾客需要冰箱冷藏食物，技术就是制冷技术。见图2-3。

公司有权扩大或缩小业务范围。例如，它可以决定为其他顾客群生产冰箱、冰柜，也可以为家庭生产空调、洗衣机、电视机等。

在确定业务范围时还必须以市场为导向，即按目标顾客的需要来规定和表述企业任务，如西安杨森公司的任务：我们生产药品（产品导向），市场导向是我们出售健康。施东复印机公司：我们生产复印设备（产品导向），市场导向是我们帮助提高办公效率。哥伦比亚电影公司：我们生产电影（产品导向），市场导向是我们经营娱乐。

（2）公司的任务说明书应富有鼓动性，能够激起员工的工作激情。员工喜欢他们的工作是有意义的，能够为人们的生活作出贡献。如果把清洁工的工作描绘成绿色天使，为人们创造美好生活空间，那就会对员工产生一种新的目的感。如果把推销真空吸尘器说成是创造一个清洁、健康的家庭环境，推销人员就会受到鼓舞。

（3）公司任务说明书必须强调公司打算遵循的重大政策。政策规定员工在对待顾客、供应商、分销商、竞争者以及广大公众的立场、观点、态度，以便于公司在重大问题上采取一致行动。

企业的任务一旦确定，就成为未来20年里企业的力量源泉和活动中心，一般应保持相对稳定性。但当这一任务已经失去信任，或者不再是公司的最佳任务时，公司的任务就需改写。

二、规定企业目标

企业的任务确定后，还要把任务具体化为一系列管理层次的目标。最常见的目标有赢利、销售成长、市场占有率提高、风险分散以及产品创新等。

为了便于采用，组织目标应该符合以下要求：

（1）层次化。一家公司往往追求多种目标，但在一定时期、一定条件下资源有限，目标必须按轻重缓急进行排列，以确保重要目标的实现。例如，可口可乐公司在第二次世界大战期间的目标，其层次性就非常清晰。可口可乐是一位叫潘伯顿的药剂师在1886年发明的，最初它是用美洲的古柯叶和非洲的可乐果提炼而成的。在第二次世界大战之前，公司规模小，投资回报率很低。第二次世界大战开始，公司把提高投资报酬率作为一个重要目标。提高投资报酬率有两个途径：增加总收入或减少投资。公司放弃了后一途径。要增加总收入，需增加销售、降低成本。当公司把增加销售作为目标时，就相应制订了有关销售队伍、广告和其他营销功能的分目标。第二次世界大战期间，可口可乐借助政治力量取得了美军专用饮料的资格证书。美国政府出资在世界各地建成64个可乐装瓶厂，利用战争在5年内实现了25年才能达到的海外经营规模，在前方军队中出售了1000亿瓶可乐，获得了较高的投资回报率。投资回报率在50%以上，为后来的多样化经营积累了雄厚的资金基础。在1996年投资回报率达56.7%，市场价值为1150.7亿美元，销售18018亿美元，利润额29.86亿美元，资产150.41亿美元。

（2）数量化。在可能的条件下，目标应该用数量来表示，这样能促进经营管理计划的制订、执行和控制。

（3）目标水平应切实可行。目标水平的确定应建立在分析机会和资源条件的基础上，而不是靠主观愿望，这样的目标水平实现的可能性才最大。

（4）公司总目标与各层次之间的目标应协调一致。有些企业的管理者提出的目标往往是相互矛盾的，例如“最大限度地增加销售额和利润”。实际上，企业不可能既最大限度地增加销售额同时又最大限度地增加利润。因为企业可能通过降低价格、提高产品质量、加强广告促销等途径来增加销售额，当这些营销措施超过一定限度时，利润就可能减少。所以，各种目标必须一致，否则，会失去指导意义。韦伯指出，每个企业都面临8种基本的战略权衡抉择：①短期赢利和长期赢利。②赢利幅度和竞争地位。③直接推销努力和市场开发努力。④现有市场渗透和新市场发展。⑤作为长期成长源泉的相关和非相关新机会。⑥赢利和非赢利目的。⑦成长和稳定。⑧无风险环境和高风险环境。在这些相互矛盾的成对目标之间，公司必须决定相对重要的一面，以保持目标协调一致。

三、制订企业业务投资组合计划

企业明确了任务目标以后，下一步就要检查目标所经营的业务项目和确定每项业务的具体内容。制订企业业务经营计划就是对现有业务进行分析、评价，以做出发展什么、维持什么、建立什么、淘汰什么业务的决策，使企业有限的资源用于经营效益最高的业务。这就需要对现有业务现状进行评价和选择，实行分类管理。

第一，建立战略业务单位。大多数企业都有可能同时或准备经营若干项业务。比如一家公司既生产汽车，又生产摩托车，还生产空调。每项业务都会有自己的特点，面对的市场、环境也未必完全一样。为了便于从战略上进行管理，有必要将企业的各项业务划分为若干个战略业务单位。战略经营单位通常具有这样一些特征：它是一项业务或相关业务的集合，在制订计划时，可以与公司其他业务分开，单独制订；它有自己的竞争对手；它有一位专职经理，负责制订和完成计划。

第二，选择评价方法。对现有业务进行评价和选择的方法很多，主要有波士顿矩阵法（四象限评价法）、通用电气公司法、寿命周期法、获利能力评价法和临界收益评价法等。

（一）波士顿矩阵法（BCG法）

波士顿矩阵法是波士顿咨询集团发明的方法。他们在1970年创立并推广了“市场成长率——相对市场份额矩阵”的投资业务组合分析法。如图2-4所示，横坐标上的相对市场占有率表示此战略业务单位的市场份额与该市场最大竞争者的市场份额之比，当相对市场份额为0.2时，则该公司战略业务单位的销售额为市场领导者销售额的20%；当相对市场份额为5时，则该公司战略业务单位是该市场的领导者，并且是市场第二位的公司销售额的5倍。横轴以1.0为分界线，将相对市场份额分为高相对市场份额和低相对市场份额。纵轴表示市场增长率，即这项业务所在市场的年销售增长率，用数字0～20%表示，并认为市场成长率超过10%就是高速增长。须注意的是，企业可以在运用中根据实际情况对这些数字范围进行修改。图中的8个圆代表某公司的8个业务单位，每个业务单位的销售额与圆的大小成正比，圆的位置表示这个业务的市场成长率和相对市场份额的高低。

如果以相对市场份额为1、销售增长率为10%作为判别各类业务的标准，则可将该公司的八项业务划分为四类进行评价，并作出相应的投资分配决策。

（1）问题类。问题类是销售增长率高而相对市场占有率低的公司业务。如圆①②③。企业的大多数业务是从问题类开始，公司力图进入一个高速成长的市场，其中已有一个市场领导者。企业要满足高速成长的市场需求并赶超市场领导者，必须添置厂房、设备和人员，这就需要大量的现金投入，因此企业经营的问题类业务不能太多，公司应把资金集中在一个或两个业务而不是三个业务上，以避免资金分散使用。最后须注意，问题类业务应小心确定，对确有发展前途的业务要大量投资，对没有发展前途的业务要及时摆脱。

（2）明星类。一个公司如果在问题类业务上经营成功，就变成明星。明星类业务是高速成长市场中的领先者。它们有较高的市场占有率和销售增加率，但要维持高占有和高增长就必须进行大量的投资以击退竞争者。因此，明星类业务常常是现金的消耗者而非现金产生者，但随着生产条件的成熟、产量的增加、单位产品成本的降低，可获得更多的利润并成为公司的金牛类。如圆④⑤。

（3）金牛类。当市场的年销售增长率下降到10%以下，如果它继续保持较大的市场份额，前面的明星类业务就成了金牛类业务，这类业务之所以称为金牛是因为它为公司带来了大量的现金收入。由于金牛类业务销售增长率低，公司不必大量投资，同时也因为该业务是市场领先者，它还享有规模经济和较高利润率之优势。公司用它的金牛业务收入来支付账款和支持明星类、问题类和狗类这些现金短缺业务。但金牛业务会使一个公司处于较脆弱的竞争地位，一旦金牛业务失去市场份额，企业就会缺乏现金支持而陷入困境。因此，公司需有几头强壮的“金牛”。

（4）狗类。狗类业务是指销售增长率缓慢、市场份额也低的业务。这类业务通常微利、保本甚至亏损，因而是企业现金的消耗者。企业必须认真分析其存在的必要性，否则，应果断决策，消减或淘汰。

随着科学技术的进步，市场竞争日益加剧，产品市场生命周期日趋缩短，企业经营的产品业务在矩阵图中的相对位置会不断变化。因此，企业在制订其战略时，必须预测未来市场变化，正确规划未来产品业务矩阵，制订好产品业务投资计划。一般来说，可供企业选择的业务经营决策有以下四种：

（1）发展。即竭尽全力，甚至不惜放弃短期收益来实现扩大产品市场占有率的目标。这一策略适合明星产品及有发展潜力的问题类业务。

（2）维持。即尽量保持某一产品业务的市场份额。这一策略适合金牛类产品业务。因这类业务大多处于市场寿命周期的成熟期，占有较大的市场份额，可为企业提供大量的现金收入。

（3）收割。即旨在尽可能获取某一产品业务的近期利润，而置长期利益于不顾。这种策略适用于处境不佳或弱小的金牛类产品业务，因为这类产品即将转入衰退期，前途暗淡，最明智的做法就是乘其尚未完全失去一席之地时获取更多的现金收入，相对于预期即将放弃的问题类和消耗现金类产品同样适用。对于这类产品业务，企业要有计划地减少投资、降低质量、压缩促销、提高价格或降低价格。

（4）放弃。即停止生产，清理、变卖存货，把资源转移到利益较高的领域。这一策略适合无发展前途或妨碍企业增益的某些问题或消耗现金类产品。

波士顿矩阵法提高了管理人员的分析和战略决策能力，帮助他们更深刻地理解公司各项业务活动的地位及其相互关系，有助于合理地分配资源，及时收获或放弃萎缩业务，增加在更有发展前景业务中的投资。但是，这个模型也有其局限性：第一，由于评分等级带有折中性，很多业务位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略；第二，这种方法只考虑了市场增长率与相对市场份额两个因素，考虑的因素太少。

（二）通用电气公司模型（GE法）

美国通用电气公司提供了一个更为复杂的投资业务组合分析模型，认为在评估战略业务单位时，除了应该考虑波士顿咨询集团模型中的市场增长率和相对市场份额两个因素外，还应考虑更多的因素。通用电气公司将这些因素分为两类：一类是行业吸引力，另一类是战略业务单元的竞争能力。这两个变量对评定业务具有重要意义。企业如果进入富有吸引力的行业，并拥有在这些行业中获胜所需要的各种业务实力，它就可能成功。若缺少其中一个条件，就很难得到显著的效果。一个实力雄厚的企业不可能在一个夕阳行业中大展宏图，同样，一个孱弱的企业也不可能在一个朝阳行业中大有作为。如图2-5，四个圆代表某公司的四个战略业务单位。圆的大小与行业的规模成正比，圆中阴影部分表示该业务单位在该行业中所占的市场份额。纵轴代表行业吸引力，它的大小取决于总体市场大小、年市场增长率、历史毛利率、竞争激烈程度等因素。横轴表示企业战略业务单位的战略业务单元的竞争能力，它的大小取决于市场份额、份额增长、产品质量、品牌知名度、分销网络、促销效率、生产效率、单位成本、研究开发绩效等因素。企业将上述两类因素进行评估，评出各个因素的分数（最高分为5分，最低分为1分），再按各个因素的重要性确定其权数，根据各因素的分数和权数就可计算出行业吸引力和企业战略业务单位的数据。

根据行业吸引力的大中小与企业战略业务单位竞争能力的强中弱，我们也可以将矩阵分为9个方格，将业务分为三个部分：

（1）左上角地带，又叫“绿色地带”，这个地带的3个小格是大强、中强、大中。这个地带的行业吸引力和战略业务单位要开绿灯，采取增加投资和发展增大的战略。如图2-5中的A。(www.daowen.com)

（2）从左下角到右上角的对角线地带，又叫“黄色地带”，这个地带的3个小格是小强、中中、大弱。这个地带的行业吸引力和战略业务单位的业务实力总的来说是中中，因此，企业对这个地带的战略业务单位要开黄灯，采取维持战略。如图2-5中的B、C。

（3）右下角地带，又叫“红灯地带”，这个地带的3个小格是小弱、小中、中弱。总的来说，这个地带的行业吸引力偏小，战略业务单位的业务力量偏弱。因此，企业对这个地带的战略业务单位要开红灯，采取收割或放弃的战略。例如，图中的战略业务单位D，其业务实力弱，行业吸引力太小，企业对这种业务必须采取淘汰战略。

四、制订企业新的业务计划

新增业务计划制订由以下几个步骤组成。首先，战略业务单位要明确业务在企业中的地位；接着对企业的外部环境和企业内部资源和能力进行分析，即SWOT分析；在前两个步骤的基础上，确定新增战略目标；然后选择竞争战略；最后形成新增业务计划。

（一）分析业务任务

明确业务在公司战略中的地位是每个战略业务单位制订战略计划的起点。管理者应该明确战略业务单位在公司中的地位，根据公司的总体任务确定自己的任务。

（二）SWOT分析

SWOT分析是一种用来确定企业本身优势（strength）、劣势（weakness）、环境中的机会（opportunity）和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合的分析方法。

1.机会与威胁。

市场机会是指市场上所存在的尚未满足的需求，它是影响公司战略的重大因素。如市场需求增长强劲、市场进入壁垒降低、出现向其他地理区域扩张的机会等。公司管理者要抓住机会，对市场环境进行分析，找出可能存在的市场机会，评价每一个机会的成长和利润前景，确定抓住市场机会所需要的成功条件，分析自己在该市场机会上所拥有的优势，选取那些与公司的资源和能力相匹配的最佳机会。市场威胁是指在环境变化的趋势中对企业生存与发展不利的、消极的因素，如市场需求减少、替代品抢占公司销售额、经济萧条等。

2.优势与劣势。

公司的优势是指在执行策略、完成计划以及达到确立的目标时可以利用的能力、资源以及技能。如技术技能优势、无形资产优势、人力资源优势、组织优势等。公司的劣势是指能力和资源方面的缺乏或者缺陷。如缺乏有竞争力的技术、有形资产、无形资产、人力资源、组织资产等。在制订计划时，确定企业的资源和能力是优势还是劣势是很重要的。将资源和能力与行业中重要的资源和能力进行比较，有助于识别出公司目前的优势与劣势。

（三）目标制订

在进行SWOT分析后，企业就应该把任务具体化为企业各管理层的目标，形成一套完整的目标体系。大多数战略业务单元都同时追求几个目标，这些目标包括产品销售额、销售增长率、市场份额、利润等。确定战略目标要注意以下几个问题：第一，目标必须按照轻重缓急进行排序。第二，目标体系具有层次化，较低层次的目标应该服从较高层次的目标，为最终的目标作出贡献。第三，目标之间应该协调一致，如最低的成本与最高的质量、最低的营销费用与最大的销量、最大的销量与最大的利润之间都是矛盾的。第四，目标应该高低适中，太高的目标会挫伤员工的积极性，太低的目标则缺乏激励员工的作用。第五，目标应该量化，以便于考核。

（四）选择竞争战略

美国学者波特认为，有三种一般性竞争战略可供选择，这三种战略是总成本领先战略、差异化战略目标聚焦战略。

1.总成本领先战略。

这种战略是指一个企业通过采取一系列措施使总成本达到行业最低水平。可以使企业总成本降低的措施包括：努力获取较高的市场份额；努力寻找良好的原材料；设计便于制造的产品；保持一个较宽的相关产品系列；购买可以降低成本的先进生产设备；有效地利用企业的生产经验；严格控制成本与管理费用；最大限度地减少研发、服务、推销、广告等方面的成本；为所有主要顾客群进行服务以扩大产量和销量。尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。一旦赢得了总成本领先的地位，企业可以使用所获得的较高利润购买能进一步降低成本的先进生产设备，以维持成本上的领先地位。

2.差异化战略。

差异化战略是指将公司提供的产品或服务与竞争对手区别开来，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。企业可以在名牌形象（奔驰轿车）、设计（三星手机）、技术上的独特性能（Intel处理器）、顾客服务（IBM笔记本电脑）、商业网络等一个或几个方面，与竞争者相比有显著的独到之处。当顾客认为企业所提供的产品或服务与竞争对手的产品或服务不同时，他们对价格的敏感性降低，企业同样有可能获得较高的利润。在市场营销、研发、产品技术和工艺设计等方面具有强大的实力是企业有效地实施这一战略的前提。

3.目标聚焦战略。

成本领先和差异化战略都要求企业在整个市场、整个行业内实现其目标。聚焦战略则只为某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分市场或某一地区市场服务。聚焦战略可以使企业以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的市场服务。波特认为这样做的结果，是企业或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得，从而超过在较广范围内竞争的对手。

一般来讲，企业要获得竞争优势就必须在三种战略中做出选择，必须决定希望在哪个方面取得优势。那些采用模糊战略的企业往往绩效最差，它们想获得所有战略的优势，结果在哪一方面都没有做好。

（五）形成新增业务计划

在选择了竞争战略后，战略业务单位必须制订执行这种战略的具体计划，保证战略的实施。如果一个企业选择的是总成本领先战略，那么它需要制订能够有效地降低成本的计划；如果一个企业选择的是差异化战略，那么它需要制订可以使企业在名牌、设计、技术、服务等一个或几个方面与竞争对手有所区别的战略。而选择正确的市场机会是企业制订正确业务计划的前提。但这种客观存在着的市场机会，并不等于就是可被某一企业利用的企业机会。企业要使客观存在的市场机会成为适宜的企业机会，必须具备一定前提条件，即市场机会与企业的任务相一致，企业具有利用市场机会的资源能力，利用市场机会足以实现企业的目标要求，三者缺一不可。

在市场上，企业面对的市场机会可能多种多样，但归纳起来，可划分为三种类型：密集性成长的市场机会，一体化成长的市场机会和多样化成长的市场机会。企业利用市场机会旨在增进企业发展。利用的市场机会不同，就会采取相对应的成长策略。成长机会的主要类型如下：

1.密集性成长市场机会。

密集性成长市场机会指尚未被完全开发的潜伏在企业现有产品和现有市场的营销机会。也就是说，企业仍可在现有的生产经营范围内寻求深度的发展。企业一旦选择和利用这种市场机会，可采用三种成长战略：

（1）市场渗透战略。企业在原有市场中争夺更多的顾客和更大的销售额，提高市场占有率，从而实现企业业务增长。具体措施包括三种：一是鼓励原有顾客增加购买数量，如通过更新色彩花色式样、精美包装、价格折扣和季节差价等营销措施，以收到扩大销路之效。二是挤掉竞争对手，提高本企业现有产品的市场占有率。三是发掘潜在买主，激发其购买动机，吸引他们转而购买本企业产品。

（2）市场开发战略。通过有效措施，开拓新的国际市场来扩大现有产品的销售，从而实现企业业务的增长。这可能是基于两种原因：一种是当营销环境发生变化，出现了有利于新市场建立的时机；一种是由于企业生产过剩或原有市场需求饱和，迫使企业将现有产品向新市场扩张。如20世纪70年代日本黑白电视机打入中国市场。企业开拓新市场的机会可能会随时出现，如新市场进口限制的减少、关税的下降、发展中国家经济的腾飞等，都可能带来新的营销机会。关键是企业要善于识别，并及时果断地采取营销措施，才能抓住机遇、求得发展。企业实施这种战略的核心是开辟新的销售渠道，大力开展广告宣传等促销手段。

（3）产品开发战略。企业向现有市场提供新产品或改进产品（如增加花色、品种、规格、型号等），以满足不同顾客的需求，从而扩大销售，实现企业业务的增长。实施这种战略的重点是在市场细分的基础上改进产品设计，大力开展以产品特色为主的宣传等促销手段。

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春兰空调

“没有空调，就没有春兰。”春兰集团CEO陶建幸这样说过。话中不仅包含了创业者难以描述的情感，也清楚地表达了春兰对空调产业运作成功的欣慰。有资料表明，1994年，春兰在当时还只有单一的空调产品时，曾创下过一个月回笼20亿元资金的纪录。春兰没有止步于这种成就。1994年年底，春兰投资20多亿元兴建了年产100万辆摩托车和100万辆摩托车发动机的生产线，迈出了春兰多元化经营的第一步。春兰一举进入摩托车发动机制造领域，第一次改变了当时中国摩托车企业以整车组装为主的生产模式。只是，这一步迈得太大，当时并没有为春兰赢得好评，反对的声音甚至掩盖了这样的创举。春兰向市场推出了以春兰虎、春兰豹为代表的双缸四冲程水冷摩托车。春兰摩托车问世后不久，1997年，春兰兼并了南京东风汽车制造厂——一个也曾有过辉煌历史的中型卡车专业生产基地。至此，春兰的多元化轮廓彰显。直到2001年2月，几乎让所有人眼前一亮的春兰豪华卡车面世。气派的春兰豪华卡车彻底改写了中国卡车的低俗形象，也让外界对春兰的多元化另眼相看。一时间，春兰卡车名声鹊起，春兰特色的多元化模式也呼之欲出。据国家有关部门公布的国内中型载货汽车生产厂家产销情况，2001年，春兰中型载货汽车产销量在全国范围内仅次于一汽、东风，名列第三。然而，春兰卡车的这份成绩，并不是其终极目标，大家都清楚地知道，在这第三与第二之间，其实尚存在着一道难以超越的鸿沟。业内很早就流传着春兰进军高能动力镍氢电池产业的说法，但资料表明，这一消息最早出自1999年。当年7月26日《人民日报》的“老总论坛”上，陶建幸撰文提到，“一个新的投资重点——动力电池的技术准备已基本完成。”从这篇文章中我们可以得知，今天的高能动力镍氢电池比原计划推迟了两年才问世。据国家统计局中国行业企业信息发布中心有关统计调查结果，春兰在2001年中国家电制造业综合实力排比中名列第一。

2.一体化成长市场机会。

一体化成长市场机会是指客观存在的将企业业务纵向伸展到供、产、销不同环节而求得发展的市场机会。一体化市场机会的选择和利用，往往导致企业不同程度的多种经营，增强自身供产销的整体能力，从而提高效率，扩大规模，增加利润。企业利用一体化市场机会可采取的战略有：

（1）后向一体化成长战略。企业通过自办、契约、联营或兼并等形式，以销、供、产为序，对其供给来源取得控制权或所有权，实行一体化经营而获得成长的战略。如冶炼或加工企业向原材料生产方向发展，实行产供一体化；商业企业向生产产品的方向发展，实行产销一体化；零售商向批发商方向发展，实行零批（销供）兼营。这都是利用后向一体化的成长战略。

（2）前向一体化成长战略。企业通过自办、契约、联营或兼并等形式，以供、产、销为序，对其产品的加工或销售取得控制权或所有权，实行一体化经营求得企业发展的战略。如生产原油企业开办炼油厂，畜牧场自办或联办若干个鲜奶销售网点，批发企业增设或接办零售商店等，采用的都是前向一体化发展战略。

（3）水平一体化成长战略。企业通过兼并、联合竞争对手或与同行企业合资经营等形式，扩大生产规模，减少竞争性、增强垄断性，以寻求企业发展的战略。如麦道公司与波音公司的联合便是水平一体化成长战略的应用。

3.多样化成长市场机会。

多样化成长市场机会是指存在于企业现有经营业务范围之外领域的市场机会。一般来说，当企业在利用密集性和一体化市场机会受到限制或遇到营销障碍时，企业会突破行业界限，在更为广泛的领域寻求利用新的机会，新增与现有业务有一定联系甚至毫无联系的其他业务，实行跨行业的多样化经营，以实现企业业务的增长。企业要运用多样化市场机会，一般可采用三种成长战略：

（1）同心多样化成长战略。企业以现有物质技术力量为核心，开发与现有物质技术力量密切相关的新产品，增加产品的门类和品种，犹如同一圆心向外扩展业务范围，以寻求新的发展。如生产收音机的无线电厂索尼，利用现有设备和技术，开发生产收录音机、随身听、电视机、录像机、组合音响等。实行多样化经营有利于发挥企业原有设备技术优势，充分利用企业资源，减少或分散经营风险。

（2）水平多样化成长战略。企业以现有顾客需求为中心，不断增添新的物质技术力量，开发生产满足顾客某一方面需求的系列产品，以扩大业务经营范围，寻求新的发展。如美国农机公司为满足农民种田的需要，增设化肥厂、农药厂等，生产农机具、化肥、农药，为农民的农业生产服务。实行水平多样化经营，易于开拓市场，有利于塑造企业形象，但水平一体化发展战略需进行跨行业投资，风险较大，只有实力强大的企业方能采用。

（3）集团式多样化发展战略。企业通过投资或兼并等形式，把经营范围扩展到多个新兴产业或其他行业，组成混合型企业集团，开展与现有技术、现有市场、现有产品毫无联系的多样化经营活动，以寻求新的发展机会。在当今世界，集团式多样化是全球经济的一大特点，可以使企业合理调配资金，对付竞争，避免能源危机、行业退化、政局变动给企业造成的威胁。如美国通用汽车公司、通用电气公司、国际电话电报公司、柯达公司、杜邦公司，日本三菱商社、三井物产、住友商社等，都早已实行集团式多样化经营，经营范围广，经济实力雄厚，重视开发尖端技术产品，技术水平高，具有很强的竞争力。

利用这种多样化的市场机会求得企业新增业务的成长，是一种有巨大潜力但又是冒险的事业，适合财力雄厚、技术力量强、有很高声望的大公司采用。对于大多数企业，尤其是中小型企业来说，一般不宜采用，或只能在低层次、小范围内采用。