一、企业营销战略计划的涵义

战略源于军事与战争，本意是指对战争全局的总体谋划，后用于政治与经济领域。把战略理论用于企业就成为企业战略，它指明了企业在较长时期内采取的发展道路或发展方向。营销战略计划则是为实现一个较长期、全局性的发展目标，有效利用各种资源，在对企业内外环境分析的基础上而设计的一个全局性的行动纲领。就一个企业的战略而言，一般包括四个重要组成部分：环境分析——企业可能做些什么；能力与资源——企业实际能做什么；管理者的利益和愿望——企业想要做些什么；对社会的责任——企业应该做些什么。对所有这些组成部分进行的谋划，就形成了一项行之有效、系统完整的战略计划。因此，企业的战略计划就是企业在开放的动态市场中，跟踪并鉴别市场机会和环境威胁，审视自身的优势和弱点，确定企业发展目标、发展阶段、发展重点及资源调配等重大问题，将企业资源最为有效地配置到各种产品和市场中去，以实现企业目标。

发展目标是战略计划的核心。目标的确定必须建立在内外部环境分析的基础上，使发展目标与内部条件优势及外部环境的机会相平衡，使企业目标与市场机会相匹配，使企业能力与外部环境的需要相适应。发展阶段是为了实现战略目标划分的各个段落。战略计划具有长期性，不可能一步到位，必须根据战略计划期任务的大小、涉及的范围、任务的繁简划分成若干个阶段，并使它们环环相扣、实现企业发展目标。发展重点是为了发挥企业优势、克敌制胜而选择的主攻方向。资源调配是指为实现发展目标而采取的主要对策，是实现发展目标的物质条件。

二、企业营销战略计划的特征

1.全局性。

营销企业的战略计划是对营销活动本身及影响营销活动的全部因素进行的谋划，它要求局部利益服从整体利益。但战略计划的全局性特征并不是均衡使用力量，而是抓住关键因素、重点解决，同时照顾到影响目标实现的一般因素。

2.长期性。

营销企业战略计划是对企业营销活动进行的更长期的设计，它着眼于未来，一般为5年或更长期的计划。

3.阶段性。

企业战略计划都是分阶段的，即在战略计划实施过程中把战略目标按时间先后进行分解，划分为几个阶梯性的由低到高的目标或战略步骤，以确保战略目标一步步实现。

4.稳定性。

企业战略计划不能朝令夕改，要保持相对稳定性。为此，企业在制订战略计划时，一定要调查研究，估计可能发生的利弊条件，作出科学预测，使企业战略计划保持先进合理的水平。稳定性并不排除应变性，企业的外部环境尤其是国际市场是千变万化的，要求企业能够适应环境的变化，因此，战略计划既要保持稳定性，又要留有充分可调节的余地。

5.抗争性。(www.daowen.com)

当今的市场竞争越来越激烈，企业为了生存和发展，在竞争中取胜，其战略计划就必须具有抗争性。为此，战略计划的制订就必须建立在知己知彼、发挥自身优势，避实击虚的基础上，方能使企业捷足先登，领先一步，稳操胜券。

三、企业营销战略计划的作用

企业战略是企业市场营销活动的灵魂。制订科学、严密、富有远见而又切实可行的战略计划，统一思想、统一行动，能够大大地提高市场营销活动的目的性、预见性、整体性和有效性，对于树立良好的企业形象、增大赢利、加强竞争能力和应变能力以及维系企业长期的生存和发展等，都具有重要的作用。具体来讲，企业营销战略计划的作用，主要体现在以下几个方面：

（1）战略计划是构筑企业经营与市场复杂多变的环境相适应的有效机制。市场差异性（如市场规模、劳力成本、货币价值、法律和政治机构、社会因素、文化因素等）大，而环境因素又多变，通过制订战略计划，可促使企业详细地研究其预期发展，促使企业仔细观察分析市场动向并对其未来的发展趋势作出评价，从而有利于明确和决定企业未来行动方向，大大减少决策的盲目性，减弱甚至消除出乎预料的市场波动或事件对企业造成的困难，避免由于决策失误而可能给企业带来的损失。例如，日本手表厂商面对瑞士手表王国的挑战，大胆提出手表的电子化时代已经到来，进而做出生产电子表代替传统机械表的战略决策，一举获得成功。

（2）战略计划是协调企业内部各种活动（资金筹措、资源配置、生产过程、销售过程）的总体指导思想和基本手段。制订战略计划可促使企业从整体战略出发，对其各个分部（或子公司）的工作进行统筹安排，充分而合理地利用内部各种资源（人力、财力、物力、企业声誉等），从而使企业实现各项目标的可能性更大。

（3）战略计划是增强企业凝聚力和创造和谐有效的管理气氛的重要手段。制订计划，可促使决策者从全局出发，高瞻远瞩地考虑问题，不仅考虑顺境下采取什么行动，还要考虑逆境下企业可采取的对策，使企业绝处逢生。制订战略计划可协调企业各个分部和职能部门的工作，保持各分部具体业务目标与总公司的总目标一致，加强企业内部各部门、各层次横向、纵向的信息沟通，把企业内部可能出现的冲突减小到最低限度，最大限度地发挥集体的战斗力。

（4）有效战略计划可使企业预知未来环境中的机会与威胁，进而使企业在营销中抓住环境中的有利因素，避开不利因素，使企业的营销活动更加顺利地进行。美国的汽车行业便是一个例子。汽车行业在一个大规模的工商企业生态系统中是极为重要的，这个生态系统由橡胶、玻璃、钢铁、原油冶炼、汽油站、超级公路，以及几百万人民的收入所组成。多年来，这个工商企业生态系统维持着一种稳定的状态，但是到了20世纪70年代初，接二连三的打击使这个行业晕头转向：石油危机、纳德对汽车安全问题的攻击和政府规定等。纳德是美国的一名律师，他最先针对汽车安全问题提出了保护消费者利益、用户第一等问题，在国内引起强烈反响。政府有关汽车排气量的规定，外国小型汽车的冲击和剧烈的竞争等都冲击着美国汽车行业。由于美国汽车制造商在制订战略计划时缺乏对这些问题的预见性，或者知道也不加理会，当通用汽车公司、福特公司、克莱斯勒公司最终开始生产小型汽车跟日本抗争时，它们已失去了针对丰田、日产以及一大批外国公司，特别是日本汽车制造厂的优势。造成这一痛苦事实的原因在于美国汽车制造商的过分自满和惰性，因而失去了领导一个迅速成长的小型汽车市场的机会。小型汽车成了汽车制造商的机会。一个新的机会，犹如一扇窗户，仅仅在一个很短的时间里向你敞开。当战略之窗在小型汽车市场开启时，美国制造厂商应全力以赴地跳过去，作必要的投资，但是他们观望太久了，战略之窗开始关闭，美国制造商来得太迟了，以致失去了领导地位。所以，公司要在某个特定的行业中保持不败纪录，必须尽力监视变化着的环境，这样才不至于在转瞬间变成一个过时组织。

（5）战略计划为今后的行动指明了方向。战略计划的核心是确立战略目标，有了目标就可以少走弯路，减少在黑暗中的摸索，进而减少人、财、物的投入，使企业以最少的投入、最快的速度实现企业预期目标。

四、企业战略的层次结构

在一些较大规模的企业，通常有三个组织层次战略（图2-1）。这些层次包括企业层次、部门层次、职能层次。企业总部负责设计整个企业的战略计划，确定每个部门在公司中的地位，决定给每个部门分配多少资源以及要开展哪些新业务或取消哪些旧业务。每个部门也要制订部门层次的计划，将企业给予的资源分配给各个业务。各职能部门也要制订职能战略支持企业层和部门层次战略的实施。

（1）企业层战略是企业最高层次的战略。根据公司使命，确定企业的发展方向和途经；其主要任务是回答“我们应该做什么业务”，即确定企业的使命与任务、产品及经营领域；“我们怎么样去管理这些业务”，即在企业不同的战略单位之间如何分配资源以及采取哪种成长方向等。

（2）部门战略又称事业战略或分公司战略。在企业层战略指导下，各个战略事业单位制订部门战略，是公司战略之下的子战略。它主要强调经营范围和资源配置问题，研究产品和服务在市场上的竞争问题。从企业外部来看，其目的主要是建立一定的竞争优势，即在某一特定的产品与市场领域获得能力；从企业内部来看，其目的主要是获得一定的协同效应，即统筹安排和协调企业内部各种生产、财务、研发、营销等业务活动。

（3）职能层战略。为贯彻、实施和支持公司战略与部门战略而在企业特定的职能管理领域制订的战略。职能战略一般可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。与公司战略和竞争战略相比较，职能战略更为详细、具体和可操作。实际上，职能战略是公司战略、竞争战略与实际达成预期战略目标之间的一座桥梁。