（一）企业集团业绩评价的含义与特征

企业集团业绩评价是指评价主体（控股股东或母公司）运用一定的方法，采用特定的指标体系，对照一定的评价标准，按照一定的程序，对评价客体（被评价企业及其负责人等）在目标经营期间的经营业绩进行评价与考核，旨在改善集团内部管理、增强激励。与单一法人企业相比，企业集团业绩评价具有以下3个特点：

1.多层级性

企业集团由多级法人构成，其控股结构复杂、控股链条较长，在业绩评价上呈现出多层级特征：

（1）分部业绩评价。它是集团母公司对下属成员企业的业绩评价。

（2）集团整体业绩评价。它是集团股东对母公司业绩及集团总体业绩（以集团合并报表为基础）的评价。

2.战略导向性

不同企业集团、同一集团不同时期、同一集团同一时期内不同业务部，因其战略不同，会体现出业绩评价体系的差异性（尤其体现在指标体系及指标权重的设置上）。评价指标体系设计对未来管理导向具有诱导性。例如，如果集团以做大为导向，那么营业收入、市场占有率等指标将可能成为业绩评价的主导指标；如果集团以做强为导向，那么净利润、净资产收益率、营业活动现金利润率等将可能成为业绩评价的主导指标。

3.复杂性

相对于单一的企业组织，企业集团业绩评价更为复杂，这主要因为以下两点原因：

（1）关联交易复杂。企业集团是交易内部化的产物，尤其是产业型企业集团。关联交易业务及其关联交易定价的复杂性，使集团内部“业绩切分”存在不确定性，甚至产生利益冲突。

（2）影响因素复杂。除关联交易影响因素外，还有很多其他复杂的因素影响集团业绩评价。企业集团作为法人联合体，集团下属各成员单位因行业或产业属性、产品、成长周期和管理成熟度、资源占用等各种影响因素的不同，存在较大的业绩差异，集团总部如何用“不同尺子、不同刻度单位”去衡量、评价其业绩成果，这是非常复杂的问题。

（二）企业集团业绩评价体系

业绩评价是管理的重要内容，通过业绩评价，既可以了解企业集团战略的实施情况，又可以了解各种生产经营行为对集团价值的影响。有效的业绩评价能够促进集团激励约束机制的建立，有利于正确引导集团的经营行为，提高集团的竞争力。

1.绩效评价体系的设计思路

科学的绩效评价体系设计思路是从集团战略目标开始，进行集团关键成功因素分析和关键绩效指标分解，把战略目标分解到各基层部门和岗位，从而把岗位目标与集团整体发展战略目标联系起来。企业集团绩效评价体系的设计思路如图9-4所示。(www.daowen.com)

图9-4　企业集团绩效评价体系的设计思路

如图9-4所示，首先明确集团公司的战略目标，在此基础上分析实现这些战略目标的关键成功因素，并找出正确衡量这些关键成功因素的关键绩效指标，具体在实践中实施控制。为实现集团战略目标，基层部门要明确自身的战略目标，并找出实现部门战略目标的关键成功因素，以及在部门层面衡量关键成功因素的关键绩效指标，并分解到具体岗位，实施与控制。

2.绩效考核方法

企业集团采用何种绩效考核方法，需要对集团及各子公司进行全面分析。集团所属行业不同以及发展阶段不同，采用的绩效考核方法也不同。企业集团绩效管理的宗旨是要贯彻集团长期的发展战略，确保各子公司的目标与集团总部协调一致，关键业绩指标（KPI）与平衡计分卡是较有代表性的两种方法。

1）关键业绩指标

关键业绩指标（Key Performance Indicator，KPI）体系是为实现目标而设定的战略管理工具，也是衡量集团及各子公司目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据集团组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。

制定关键业绩指标应从企业集团的战略和愿景出发，关键业绩指标的制定过程是对那些为实现战略愿景的经营目标的分解，通过识别价值驱动因素，将经营目标转化为一套综合平衡的、可量化的指标体系，然后对这些指标周期性设定目标值并进行考核，为集团战略目标的实现建立起可靠的执行基础。

2）平衡计分卡

罗伯特·卡普兰（Robert S.Kaplan）和大卫·诺顿（David P.Norton）　（1992）提出平衡计分卡思想。平衡计分卡（Balance Score Card，BSC）主要通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，将抽象的集团战略目标通过具象的图表以及可操作的评价指标表现出来，是一种可操作性强、能够保障集团实现战略经营目标的新型业绩评价管理体系。

平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项，但无法评估集团前瞻性的投资（领先的驱动因素）。因此，必须改用一个将集团的愿景转变为一组由四项维度组成的绩效指标架构来评价集团的绩效。这四个维度分别是财务维度、客户维度、内部流程维度和学习与成长维度。其具体内容如下：

（1）财务维度：主要关注如何满足股东的利益。集团在市场竞争中，必然要通过盈利获取生存和发展，因此集团财务性绩效指标能够综合地反映集团业绩，可以直接体现股东的利益。集团力争改善内部流程，关注学习和成长，获取客户的满意度，最终都是为了提升财务方面的表现。

（2）客户维度：主要关注客户如何看待集团。这一维度重点关注集团在多大程度上提供客户满意的产品和服务。这方面的指标主要有客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户获利能力和市场份额等。

（3）内部流程维度：主要关注集团在哪些流程上表现得优异才能实现战略目标，例如为获得客户的满意、为提高产品质量，在内部各个流程上分别应做到什么程度。

（4）学习与成长维度：主要关注集团必须具备或提高哪些关键能力才能提升内部流程，进而达到客户和财务的目标。从本质上来看，集团的学习与成长是基于员工的学习与成长的，因而主要的评价指标有员工培训支出、员工满意程度、员工的稳定性、员工的生产率等。

平衡计分卡作为其中一项重要的业绩评价工具，能够反映财务与非财务指标的短期行为与长期目标、过程与结果、组织内部与外部之间的平衡，进而能够更加客观地反映集团的真实经营状况。但是，不同企业集团的实际情况和战略规划不同。因此，还需要从静态、动态两个方面设计属于企业集团自身的业绩评价体系。