企业集团在确定或选择财务管理体制时，主要应考虑以下几种因素：

（一）企业集团对下属企业的控制力强弱

如果下属企业情况复杂、布局分散、集团对其控制能力弱，则宜采用集权型财务管理体制，以加强对子公司的控制，以便充分发挥企业集团的整体优势。反之，如果集团对下属企业有很强的控制能力，则可适当分权，以调动子公司的积极性和灵活性。

（二）企业集团的发展情况

如果企业集团正处于成长阶段，各项建设投资较多、资金需要量很大，那么适于应用集权型财务管理体制，对各成员企业的筹资、投资及利润等进行统一管理，以保证整个企业集团的发展需要。如果企业集团已达到成熟阶段，完成了多元化经营的转变，各项事业趋于稳定发展，那么就可以选择分权型财务管理体制，将财务管理权力下放到集团的下一级子公司或更大范围的成员企业。

（三）企业集团的组织结构

企业集团的组织结构主要可分为直线职能制、事业部制和控股制三种类型。如果企业集团采取直线职能制组织结构，就为实行集权型财务管理体制奠定了基础。如果企业集团采取控股制组织结构，则企业集团宜选择放权型财务管理体制。如果企业集团采取事业部制组织结构，则企业集团宜采取分权型财务管理体制。

拓展案例

可口可乐调整组织架构，积极重组布局未来(www.daowen.com)

2020年8月28日，可口可乐公司宣布了一项战略举措——重组可口可乐公司系统，以更好地实施“全品类饮料战略”，这也是可口可乐公司早在三年前就启动的一项长期战略。近年来，可口可乐公司持续进行组织架构的调整，以助力长期策略的实施，而新冠疫情的发生加速了这一战略转型。为了有效地推进变革，公司迅速制定了“布局未来，强劲崛起”的策略，并在8月底宣布构建全新的组织架构。

这一全新的组织架构由运营事业部、品类部门、职能部门和平台服务组织构成。其中，运营事业部是一个内部高度互联的组织，主要专注于区域和地方执行。重组后，原有的17个业务单元将精简成为9个全新的运营事业部，新成立的各运营事业部将高度互连，结构上更具一致性，避免资源浪费并能够更快地推广新产品。可口可乐大中华区是9大运营事业部之一。

品类部门则与运营事业部协同合作，共同推动创新、营销效率和有效性。全新的品类分类包括可口可乐、风味汽水、瓶装水、运动饮料、咖啡和茶、营养饮品、果汁、牛奶和植物饮料以及其他新品类。

职能部门致力于为全球项目提供战略、管理和规模化的服务，主要包括财务部、人力资源部、法务部、市场部，负责公共事务、企业传讯、可持续发展、战略伙伴关系以及技术和创新。

平台服务组织则是全新建立的组织，致力于为可口可乐公司提供世界一流的服务和协助。该组织的职能包括数据管理、消费者分析、电子商务和社交/数字中心分析。平台服务组织将与可口可乐公司内，包括以上三大板块部门及瓶装合作伙伴实现更好的联动合作，在多个不同领域里提供规模化的服务。

整体而言，重组后的四大部门将高度互联互通，使可口可乐公司成为一个更加敏捷高效的组织，以期实现以下的五大目标：赢得更多消费者、扩大市场份额、保持强劲的系统经济效应、加强对利益相关者的影响力、变革组织架构以制胜未来。

一直以来，可口可乐公司不断实验、不断创新，来面对时代带来的新挑战。而全新任命、全新组织意味着更为积极的战略发展诉求。可口可乐公司董事会主席兼首席执行官詹鲲杰（James Quincey）在全球消费品大会上阐释了可口可乐公司加速推动变革的用意：“对可口可乐公司而言，我们要思考的是，当全球GDP水平恢复至2019年的水平时，我们公司整体是否比以往有所提升？我们是否拥有更多的消费者、更高的市场份额、更好的系统业绩？我们是否与利益相关方建立了更密切的互动？企业内部是否更紧密互联？在全球经济恢复至疫情前水平时，我们是否能变得更加强大？”这也是指引可口可乐公司在超过130年的历史中，成功渡过无数波澜和考验，不断发展壮大的指路明灯。

（案例来源：https：//www.sohu.com/a/425951401_114986整理而成）