理论教育 企业集团财务管理体制的关键因素

企业集团财务管理体制的关键因素

时间:2023-06-12 理论教育 版权反馈
【摘要】:如果企业集团采取直线职能制组织结构,就为实行集权型财务管理体制奠定了基础。如果企业集团采取控股制组织结构,则企业集团宜选择放权型财务管理体制。如果企业集团采取事业部制组织结构,则企业集团宜采取分权型财务管理体制。

企业集团财务管理体制的关键因素

企业集团在确定或选择财务管理体制时,主要应考虑以下几种因素:

(一)企业集团对下属企业的控制力强弱

如果下属企业情况复杂、布局分散、集团对其控制能力弱,则宜采用集权型财务管理体制,以加强对子公司的控制,以便充分发挥企业集团的整体优势。反之,如果集团对下属企业有很强的控制能力,则可适当分权,以调动子公司的积极性和灵活性。

(二)企业集团的发展情况

如果企业集团正处于成长阶段,各项建设投资较多、资金需要量很大,那么适于应用集权型财务管理体制,对各成员企业的筹资、投资及利润等进行统一管理,以保证整个企业集团的发展需要。如果企业集团已达到成熟阶段,完成了多元化经营的转变,各项事业趋于稳定发展,那么就可以选择分权型财务管理体制,将财务管理权力下放到集团的下一级子公司或更大范围的成员企业。

(三)企业集团的组织结构

企业集团的组织结构主要可分为直线职能制、事业部制和控股制三种类型。如果企业集团采取直线职能制组织结构,就为实行集权型财务管理体制奠定了基础。如果企业集团采取控股制组织结构,则企业集团宜选择放权型财务管理体制。如果企业集团采取事业部制组织结构,则企业集团宜采取分权型财务管理体制。

拓展案例

可口可乐调整组织架构,积极重组布局未来(www.daowen.com)

2020年8月28日,可口可乐公司宣布了一项战略举措——重组可口可乐公司系统,以更好地实施“全品类饮料战略”,这也是可口可乐公司早在三年前就启动的一项长期战略。近年来,可口可乐公司持续进行组织架构的调整,以助力长期策略的实施,而新冠疫情的发生加速了这一战略转型。为了有效地推进变革,公司迅速制定了“布局未来,强劲崛起”的策略,并在8月底宣布构建全新的组织架构。

这一全新的组织架构由运营事业部、品类部门、职能部门和平台服务组织构成。其中,运营事业部是一个内部高度互联的组织,主要专注于区域和地方执行。重组后,原有的17个业务单元将精简成为9个全新的运营事业部,新成立的各运营事业部将高度互连,结构上更具一致性,避免资源浪费并能够更快地推广新产品。可口可乐大中华区是9大运营事业部之一。

品类部门则与运营事业部协同合作,共同推动创新、营销效率和有效性。全新的品类分类包括可口可乐、风味汽水、瓶装水、运动饮料、咖啡和茶、营养饮品、果汁牛奶和植物饮料以及其他新品类。

职能部门致力于为全球项目提供战略、管理和规模化的服务,主要包括财务部、人力资源部、法务部、市场部,负责公共事务、企业传讯、可持续发展、战略伙伴关系以及技术和创新。

平台服务组织则是全新建立的组织,致力于为可口可乐公司提供世界一流的服务和协助。该组织的职能包括数据管理、消费者分析、电子商务和社交/数字中心分析。平台服务组织将与可口可乐公司内,包括以上三大板块部门及瓶装合作伙伴实现更好的联动合作,在多个不同领域里提供规模化的服务。

整体而言,重组后的四大部门将高度互联互通,使可口可乐公司成为一个更加敏捷高效的组织,以期实现以下的五大目标:赢得更多消费者、扩大市场份额、保持强劲的系统经济效应、加强对利益相关者的影响力、变革组织架构以制胜未来。

一直以来,可口可乐公司不断实验、不断创新,来面对时代带来的新挑战。而全新任命、全新组织意味着更为积极的战略发展诉求。可口可乐公司董事会主席兼首席执行官詹鲲杰(James Quincey)在全球消费品大会上阐释了可口可乐公司加速推动变革的用意:“对可口可乐公司而言,我们要思考的是,当全球GDP水平恢复至2019年的水平时,我们公司整体是否比以往有所提升?我们是否拥有更多的消费者、更高的市场份额、更好的系统业绩?我们是否与利益相关方建立了更密切的互动?企业内部是否更紧密互联?在全球经济恢复至疫情前水平时,我们是否能变得更加强大?”这也是指引可口可乐公司在超过130年的历史中,成功渡过无数波澜和考验,不断发展壮大的指路明灯。

(案例来源:https://www.sohu.com/a/425951401_114986整理而成)

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