（一）预算控制目标的形成

预算控制必须按管理者（控制者）的意图进行，这个控制意图从总体上说是组织目标或控制目标，从具体上说就是预算控制指标和预算控制标准。因此，在战略计划的基础上确定预算控制指标和预算控制标准是实施有效预算控制的重要步骤。

以成熟企业为例，成熟企业大多以稳健经营、持续发展作为追求企业价值最大化的发展战略。在这一战略方针指引下，要获得战略成功，关键在于实现利润最大化和避免风险。

要实现利润最大化，一方面，要不断增加收入；另一方面，要尽量降低成本费用，同时还需要追加投资和优化投资。

要规避风险，显然需要关注营运资本的质量、管理水平的改善和财务风险的控制。在驱动因素和经营策略都已明确的前提下，可以选择并确定主要的关键业绩指标（KPI），这些关键业绩指标包含财务方面的和非财务方面的，而财务方面的关键业绩指标就成了预算控制指标，同时还需要根据战略目标和市场预测，参考历史标准和行业标准，确定这些预算控制指标的预测水平，即制定预算控制标准。有了预算控制指标和预算控制标准，各预算编制主体就可以开始编制与其职责对应的各种类型的预算了。预算控制目标的形成如图7-4所示。

图7-4　预算控制目标的形成

（二）预算控制指标体系的建立

财务目标是一个公司所追求的最终目标，与其组织目标密切相关，因此应该反映股东价值的增加。公司中所有的资本都具有成本，只有获取比资本成本更高的收益才可以说是股东创造了价值。借助于经济增加值（EVA）这个指标，公司能够正确衡量股东财富的增加。因此，经济增加值指标应该成为价值创造的关键评价指标，并且应该是预算控制指标体系的核心指标。这样，一个公司的预算控制指标主要集中在价值创造、盈利能力、成长能力、营运能力和偿债能力五个方面，同时可以将经济增加值作为核心指标，通过该指标进行层层分解，与盈利能力指标、营运能力指标、成长能力指标和偿债能力指标建立联系。在实际操作中，公司可以根据自身的组织背景加以选择，公司还可以根据自身的组织背景特点专门设计一些特殊指标，以反映该公司组织背景的特色。但预算控制系统设计者需要把握的是，预算控制指标的选择既不能太多，也不能太少，太多，就可能出现信息冗余，甚至导致控制目标不清晰，也不符合成本效益原则；太少，可能难以完整反映所需要控制的内容，以致顾此失彼。

（三）预算控制标准的制定(www.daowen.com)

1.结合企业现状纵向分析企业的历史数据

在利用企业历史数据建立历史标准的过程中需要充分考虑企业自身的实际情况。所谓的历史数据，就是各项业绩评价指标在企业不同历史时期的实际发生结果，充分体现了企业的组织背景特征。

2.进行横向比较和研究同行业和同类企业的相关数据

行业标准是以企业所在行业的特定指标数值作为业绩评价的标准，反映了企业的外部环境和技术特征。特定指标数值以行业标准为基础反映了企业对于外部环境和技术等关键组织背景变量特征的考虑，但是考虑行业标准存在一个难点，就是如何获得行业历史数据。一般可通过以下途径获得行业历史数据：国有资本金绩效评价标准手册、上市公司公开披露的数据、行业协会的统计数据、官方统计数据。

3.进行公司战略规划

在进行公司战略规划时，不仅要明确关键成功因素，而且要明确关键成功因素与战略目标之间的逻辑关系。战略规划和组织背景是预算控制标准确定的前提和依据。公司在制定战略规划的过程中不仅需要考虑所处的外部环境，还需要考虑自身所拥有的资源和能力。

4.要考虑其他组织背景变量

考虑其他组织背景变量，尤其是外部环境和组织结构的影响性，从而区分可控因素与不可控因素。战略规划的制定时间和预算控制标准的制定时间可能不一样，而组织背景却是瞬息万变的，因此在针对具体年度制定预算控制标准时，除了考虑战略规划以外，还需要考虑组织背景的变化，比如市场预测。