（一）确定目标

预算是公司战略目标进一步的分解与细化，是公司预算责任的逐层分担与落实，也是公司内部各部门实现其预算目标的具体行动方案与措施。比如，一个公司在利润目标确定的前提下，可以测算出需要降低的成本目标，进而可以测算出材料成本降低的目标，假设是在上半年实际结果的基础上需要下降10%，此时可以通过会议讨论的形式将这材料成本下降10%的任务再分解落实到生产部门、技术部门和采购部门。

（二）整合资源

一个公司的资源有限是客观存在的现实，因此在实现公司战略目标的过程中，长期目标与短期目标之间、整体目标和部门目标之间、公司内部不同部门的目标之间不可避免地存在冲突，公司需要站在整体的角度和战略的高度，利用一种工具围绕既定目标有效地整合资金、技术、物质、市场渠道等各种资源。实践证明，预算控制系统就是这样一种工具。

（三）控制业务

控制是预算控制系统最基本的功能，预算的控制作用贯穿于整个经营活动过程中。预算编制是一种事前控制，预算执行是一种事中控制，预算分析与考评是一种事后控制。通过预算执行结果反馈以及与预算目标的差异分析，有助于发现经营和管理的薄弱环节并纠正不利差异，从而改进工作，实现目标。费用报销、资金拨付和会计核算等业务的进行都要以预算目标为依据。如果属于预算内项目，且符合预算目标要求，则费用可以报销，资金可以拨付，会计核算可以进行；如果属于超预算或预算外项目，则需要重新进行审批。这样就对经营活动起到了有效的控制作用，使战略目标的实现有了保障。

（四）评价业绩

预算控制系统具有“抑恶扬善”的功能，即抑制偏离公司战略目标的“恶”行，褒扬为实现公司战略目标而努力的“善”为。《管理会计应用指引第200号——预算管理》鼓励企业将预算考核结果纳入绩效考核体系，切实做到有奖有惩、奖惩分明。企业各项预算控制指标和预算控制标准为公司提供了评价各部门及其员工实际经营业绩的客观依据。定期或不定期地检查考评各部门所承担的经济责任和工作任务的完成情况，并将预算执行的实际结果与预先设置的预算目标进行比较，确保公司整体目标的实现，是企业管理的核心。当然，需要注意的是，应该将预算执行者的业绩评价结果与其薪酬奖励挂钩，否则对执行者而言，预算的执行既无动力，也无压力，其结果就流于形式了。(www.daowen.com)

拓展案例7-1

长江电工的全面预算管理体系

重庆长江电工工业集团有限公司（以下简称长江电工）是国家特品产品的定点企业，其产品主要有特品、汽车零部件、金属材料、高强度螺栓、紧固器材5大系列共60余个品种。近年来，随着内外部运营环境的一系列变化，长江电工各项管理工作的复杂性和不确定性日益提升，企业管理不再拘泥于传统模式，事前对经营活动进行科学规划预测、事中对运营过程进行有效控制、事后对运营效果进行合理评价显得越发重要。在此背景下，长江电工以实现企业价值增值为目标，以推进管理会计工具运用为切入点，用了三年时间分五大步骤逐步建立起业务与财务交汇融合，有利于落实战略、前瞻规划、过程控制、评价标杆等的全面预算管理体系，有效提升了企业管控决策质量。

长江电工的全面预算管理体系是建立在业务运营系统上的规划控制体系，其源头是业务计划，基础是业务预算，薪酬预算和资本预算是其重要支撑，最终以财务预算的形式将特定周期的运营过程预先反映出来。企业通过业务计划提前规划各职能单位将要做什么事；通过编制业务预算、薪酬预算和资本预算，明确特定作业所需要的资源支撑；在预算委员会牵头组织“三上三下”的沟通和审核过程中，完成对作业活动的效果评估及资源配置方案；最后通过监控各项预算的执行，实现对运营过程的及时管理控制。

在开展全面预算管理的实践过程中，长江电工注重将全面预算与业绩考核相结合。例如，将分厂目标利润纳入绩效评价，利润执行差异的100%直接与分厂工资挂钩；将制造费用等成本预算纳入责任单位的绩效评价，预算执行差异的70%直接量化为责任单位的工资奖励（惩罚）；将市场部销售收入及回款纳入绩效评价，把每月收入完成进度差异的30%及回款额度差异的15%直接量化为工资奖励（惩罚）。通过将预算与考核相结合，企业上下更加重视全面预算，预算执行质量显著提升，有效地避免了预算编制与预算执行“两张皮”的现象。

（资料来源：财政部会计司网站http：//kjs.mof.gov.cn中《管理会计案例索引》整理而成）