学习目标

1.了解预算的内涵，知悉预算与计划的关系；

2.了解预算控制系统的内涵；

3.掌握预算控制系统的构成、功能和优缺点；

4.理解财务预算在预算控制系统中的地位；

5.掌握预算控制的程序和方法。

导入案例

神华集团预算管理的模式化之路

作为全球最大的煤炭经销商，神华集团（以下简称神华）是以煤为基础，集电力、铁路、港口、航运、煤制油与煤化工为一体，产运销一条龙经营的特大型能源企业。如何充分利用全产业链优势，达到运营的最佳效能？神华集团提出了“价值溯源、业务求本、三位一体”的全面预算管理体系方案，力图以创新性的模型建造破解管理难题，搭建起高效的预算管理和决策支持的管理会计体系。

一、定目标：考虑利益相关人的目标测算模型(www.daowen.com)

在确定预算目标时，神华集团将利益相关人（包括国资委、公众投资者等外部对象和企业内部管理层）的要求列为首要的考虑因素，考虑目标对自身战略、经济和市场形势的反映，并据此建立起一个全产业链模型。

二、分解目标：全产业链模型下的选择方法体系

在全产业链模型下，神华更多关注业务，关注各业务间的关系和协同作用的发挥，通过子公司对集团不同的顶层指标贡献，来确定二级单位关键业绩指标（KPI）的选择方法体系，确定重点关注指标。

三、目标管控：业务管控的有力延伸

对目标进行基础性分解之后，神华通过将“管指标”变成“管作业”，来执行和实现这些目标。

四、支持决策：业务的模型化探索

建立全面预算管理体系之后，神华实现了战略有落地、管理有抓手，并进一步通过业务模型化工作和管理报告工具的整合和联结，来解决决策支持的问题。通过业务模型化，神华不再只是分析财务数据，而是通过新视角来全面反映过去模糊不清但却又至关重要的价值链关系，继而以业务活动为出发点来寻找企业价值创造的瓶颈和管理提升的空间。

不用再分析财务数据而只分析决策，神华不仅为自己，也为其他企业找到了一条提高决策支持能力的可参考路径——按管理的思想将传统的业务单元打散，通过模型实现业务的量化，还原和描述真实的贡献值、责任成本等，借此最终实现对经营决策效益的场景分析，同时，实现对生产组织优劣的模拟分析。

（资料来源：http：//www.chinacma.org/report/7030.html整理而成）