（一）整合风险的表现形式

1.人事整合失败

人事安排出现问题会严重阻碍并购，尤其是涉及并购企业不熟悉的行业和经营模式时，新任命的管理层如果不具备相应的专业知识，则会造成巨大的管理真空，进而产生管理混乱，降低企业的效率。在原有创始人团队留任的情况下，也会出现由于利益目标不一致而产生的代理问题，严重的情况下，甚至会有侵害并购公司利益、抱团对抗甚至恶意破坏的行为。而以上两种情形，都有可能让管理方面和技术方面的重要人员离开企业。主要的原因是管理风格不同，合并后的制度与目标企业不兼容，目标企业原领导层心态会因为并购发生变化，影响其绩效的发挥，在我国的公司治理实务中，大部分的业务骨干都是因为原来领导层的个人魅力或者能力产生的自然追随。当管理层的心态发生变化，或被并购企业委任的新人接替时，这些骨干力量会产生极大的不确定性，一旦骨干力量离开，不论是企业由此丧失的前期培训成本、经验学习效应，还是其对团队稳定和未来发展带来的不确定性，都会间接减损企业整体价值。

2.战略和业务整合不到位

并购企业和目标企业在并购活动落实前各自有其具体的战略目标和发展方向，在战略整合前，应从行业的角度对目标公司进行SWOT分析，列出目标企业在行业发展中的优势、劣势，重点列出当前行业发展出现的机会以及潜在的威胁。在调整战略前，要认真考虑这些因素对并购企业战略的影响。同时也必须考虑目标企业融入并购企业战略后，对其自身的影响，很多企业并购失败，都是由于战略整合后，企业的经营范围界定模糊，创造价值时无法形成合力，分散了企业资源，造成利润率下降，最终导致企业竞争能力的下降。战略整合过程往往是并购企业方主导，被并购方配合的过程，在战略调整的过程中，常常伴随着战略转向，前期投入的一些资源会被浪费掉。

业务整合中的风险因素更多更复杂，随着战略的调整，并购带来的新技术、新资源势必会被应用于原有的产品和服务中，如果融合不善，会形成新的经营风险，威胁企业的经营业绩，从而使并购的结果与预期收益之间形成差异，造成并购失败。

3.文化与组织整合失调

当前的企业在运营发展过程中，非常重视对于企业文化的培育和发扬，企业文化作为企业内调动人的积极性和能动性的催化剂，在企业发展中会起到非常重要的作用，而文化整合，就是要寻找两家企业的文化契合点，缓解文化上的冲突和差异，让两个不同企业的文化融为一体。文化整合风险主要来自两家企业现有文化间的差异，核心价值观和行为导向的不一致和冲突，以及并购整合方式与文化整合的节奏。

组织整合也是并购无法绕过的课题，并购活动完成后，为达到优化效率、整合资源的目标，两家企业的组织结构类型，需要在有效分工的基础上重新优化设计组织层级，以减少流程过长、决策流混乱等问题，如果无法实现这一目标，就会影响整体效率，导致整合效果减弱。(www.daowen.com)

（二）防范整合风险需注意的问题

战略整合的目标明确后，在组织实施上，组织整合、人事整合以及文化整合实际上是相互关联、相互交织的有机整体。

1.要正确认识人事整合

两家企业从毫无关联到并购重组，势必会造成人员的遣散安置、新老管理层更迭等问题，关键是要在整合前明确整合目标，识别核心的技术或管理人员，可以就其对于并购活动的看法进行调研，要尽力确保关键人员的留任，避免由于人员流失造成的损失。

2.防范组织整合风险时，需要确定法人治理结构

明确管理层级和管理模式，修订相关的管理制度。在人事任命时需要考虑管理者对于目标公司经营业务的管理能力和专业水平，避免由于能力缺失引起目标公司原有人员的不满情绪，同时为避免组织结构管理模式调整造成的管理真空，在确保效率的基础上，应在重大风险问题点上加强审核控制，这可以使新结构在流程执行中不断磨合，也可使各级审批人员对目标公司的运营模式有更深入直观的了解。

3.要在整合节奏上把握好尺度

对于整合难度大的情况，建议设立整合过渡期，在相应平缓的节奏下逐渐过渡，可以帮助目标企业和并购企业员工平稳地进行文化融合，同时建立冲突对话机制，及时协调发现的问题，确保并购整合顺利地进行。