（一）协调战略目标

企业总体战略是对企业面对宏观形势作出的长期性规划，主要是解决企业发展方向和成长道路一致性的问题，如企业目标、企业使命、企业发展方向等，由于企业自身的发展业务不同，为了实现统一的发展战略并发挥企业总体战略的协同效应，就要进行总体战略的整合并为日后的经营战略整合和职能战略整合提供前提条件。一般来讲，总体战略的整合方式是并购企业的战略会直接移植到被并购企业，使得被并购企业的战略要与并购企业战略一致。

企业经营战略是并购企业为了实现企业总体战略而对其生产和经营活动所做的谋划。要想实现经营战略整合，战略整合小组首先要通过对企业当前所处行业进行宏观分析，明白国家在未来一定阶段内的政治、经济、创新技术等方面的发展方向。其次需要针对并购双方各自发展的微观情况进行详细分析，从并购目标出发，对并购双方企业的产品、市场等具体战略进行整合。最后，要明确并购企业所要面对的潜在竞争和危机，判断出行业风险和竞争对手要采取的策略，明确双方企业的优劣势，最终制定合理的适合企业成长的经营战略目标，实现并购价值。

在企业整合了总体战略和经营战略的基础上，企业的职能战略是由各职能系统分别制定的战略，如产品战略、市场营销战略、生产战略、研发战略等。企业的职能战略整合需要整合工作小组在充分评估并购双方的职能体系后，提取设计运行良好的操作流程并给予普及，完善操作流程中的缺陷之处。同时要不断对整合效果进行跟踪和监督，如果效果欠佳或无法继续修正，要及时放弃。

（二）组织机构相应调整、管理制度重点覆盖

1.对公司治理结构进行整合

并购双方都有一套公司治理结构，在整合阶段需要对双方企业治理架构中的差异之处进行整合，对相似或相同之处进行调整，这样可有效提高公司组织效率，使治理结构趋于合理。

2.对职能机构进行整合

在整合之前，并购双方均设计或运行了一整套职能机构体系，而并购交易完成后，势必会出现职能机构重叠、权责交叉的情况，因此组织机构整合时要裁撤重叠机构，并在职能部门机构的设置上注意对被并购企业的约束和控制。另外，还要对被并购企业的内审委员会进行整合，使其对并购企业的董事会负责。

3.建立健全对被并购企业科学合理的投资管理控制制度

企业并购交易完成后，不仅要快速进入整合阶段，还要对被并购企业注入资本以扶持其发展，因此要在整合阶段尽快建立科学合理的投资管理控制制度，使其更好地对董事会负责，降低被并购企业重大投资或担保活动的风险。

（三）财务整合

应对财务整合风险，首先，并购企业要根据并购活动的战略目标，明确财务整合的目标，通过统一财务整合的目标，进而对财务整合进行有效的风险控制；其次，要对以下几项进行整合，以抑制财务整合的风险。

1.财务制度整合

财务整合小组要针对并购双方的战略目标和实际环境为双方建立统一的制度规章，包括财务管理制度、预算管理制度、投融资管理制度、现金流管理制度、成本费用管理制度等。

2.财务资源整合

财务整合小组需要对被并购企业资产进行相关评估，根据资产评估结果，将高价值或者有价值潜力的资产整合到并购企业，将低效资产和没有价值潜力的资产进行清理，集中优势资源，取得更多利润。应收账款作为特殊的潜力资产，要严格控制授信额度，统一管理应收账款。对于负债的整合，要通过改变企业的资本结构，利用杠杆原理，提高偿债能力，达到降低债务成本和偿债风险，提高企业营运能力的目的。

财务整合措施如表5-2所示。

表5-2　财务整合措施

续表

（四）人力资源整合(www.daowen.com)

应对人力资源整合风险要注意以下几点：

（1）要做的不是急于立刻开始各项整合，而是要稳定被并购方员工，确立有效的信息互通、及时沟通的机制，预防员工出现并购后大规模裁员及降薪的担心和大幅度的心理波动，以至无法全身心地投入工作。

（2）要完善员工职责等制度，对岗位职责进行详细描述，明确员工权责，提升并购企业的营运效率。

（3）设计合理的薪酬福利体系，尽量缩小甚至消除并购双方的差异，保证被并购企业的公平，进一步安抚被并购企业员工的情绪，提高全体员工的工作激情，制定适当的激励政策，保留优秀核心人才和重要客户关系。

（4）立足于培训机制，让被并购企业员工了解企业的战略思路，企业所处的行业状况，即将面临的机会与挑战，明确自己的使命，同时让员工更加熟悉企业的基本情况，提高自身技能，更好地从事本职工作或者是迎接新的工作挑战。

（五）文化整合

（1）整合工作组需要了解本次战略并购的战略目标和形式，充分全面了解双方的文化背景，增加双方的信息持有量，在建立有效的信息沟通机制的前提下，选择合适的文化整合模式来执行文化整合，求同存异，确定新的企业文化氛围。如果是横向并购，在并购目标的选择上应该尽量挑选和自身企业文化相融的企业作为战略并购对象，这样可以减少相应的整合成本。

（2）认识和尊重对方的企业文化，主要认识对方企业文化的价值观、经营理念、决策机制，以及在管理企业方面主要的规范和流程等，如对方企业的发展方式、企业领导模式、领导人风格、员工行为模式、企业能动性等。

（3）并购企业在平时内部控制建设和运行过程当中要将企业核心价值观转化为企业明确的文化规范，通过完善相关内部控制制度，细化企业员工的日常行为和工作行为，慢慢形成企业独有的文化特点，用企业理念引导员工思维，用企业制度规范员工行为，使企业所有员工增强主人翁意识，将个人发展与企业发展相联系，充分发挥企业文化建设对企业成长的强大推进力。

因为中国企业战略并购的进程加速，多追求企业长期稳定的发展和战略上的扩张，因此文化整合对于企业战略并购来讲无疑是最难的一项，整合小组要及时制定相关内部控制制度和规则，根据双方并购达成的战略目标和文化异同，确定适合企业的新文化内涵，并在后续的整合实施过程中作出反馈。

拓展案例5-4

借壳上市：顺丰控股问鼎深市第一大市值公司

2017年2月24日，鼎泰新材正式更名顺丰控股，并在深交所敲钟上市，这距离鼎泰新材发布顺丰借壳预案仅8个月时间。“尽管这是一次借壳上市，但顺丰控股的借壳方案却做得相当干净规范，所以监管层审核非常快。”25日，顺丰控股继续高开高走，收盘封于涨停。总市值达2 310亿元，超越万科和美的集团，成为深市第一大市值公司。

在2 300多亿元市值背后，深藏着王卫及其团队20多年筚路蓝缕创业的艰辛与坚持。

1993年，顺丰诞生于广东顺德，发展到今天，经历了三个阶段：第一个阶段是头20年，创始人王卫是唯一股东，改革开放经济爆炸式的增长带来快递业的红利，业务增长迅速；第二个阶段从2013年开始，顺丰引进了几家股东，走向股份制，这个阶段顺丰对投入回报、利润有了相应的要求；目前的顺丰正处于第三个阶段，这个阶段从2016年开始，顺丰上市成为公众公司，面对资本市场的考核。

2 300多亿元市值，折射着中国经济升级转型之变迁——网络经济的发达带动了以快递业为代表的服务业的兴盛。这些行业的繁荣及进一步发展，又亟须资本市场的助推。

2016年，顺丰、中通、圆通、申通、韵达等纷纷上市，快递业进入发展新阶段。有数据显示，2016年快递业延续强劲增长态势，业务量累计完成312.8亿件，同比增长51.3%，业务收入近4 000亿元，同比增长43.5%；在消费碎片化、农村网购渗透率提升以及跨境电商的快速发展下，未来3年快递行业仍将保持30%左右的高速增长。国家邮政局对快递业的寄望是从“快递大国”走向“快递强国”。

上市对于顺丰控股而言，只是又一段征途的开始。自2016年5月正式进入借壳上市流程以来，顺丰进一步完善了管理流程，优化了人员配置，壮大了资本实力。顺丰借壳上市的配套定增募资是80亿，拟投入航材购置及飞行支持项目、冷运车辆与温控设备采购项目、信息服务平台建设及下一代物流信息化技术研发项目、中转场建设项目，这表明顺丰将进一步在重资本、高科技、大数据上发力。顺丰控股的市场口碑也进一步提升。在国家邮政局发布的《2016年快递服务业满意度调查结果》中，在“快递企业总体满意度和得分”榜上，顺丰速运排名第一，得分84.6。

（案例来源：http：//www.xinhuanet.com//fortune/2017-02/25/c_1120527429.htm整理而成）