（一）财务战略控制的内涵

有了明确的战略规划，并不一定等于能够取得良好的业绩，因为财务战略目标的实现还取决于战略的实施。在实务中，通常会出现公司财务战略实施的效果与预先设定的财务战略目标并不一致的情形，产生这种偏差的原因，既有可能是因为公司财务战略制定本身存在不合理性，也有可能是因为财务战略实施过程存在问题。对于后一个原因，应该更值得引起公司经营者和管理者的重视，因为无论财务战略本身的意图多么切实可行，只要不能变为现实，那么这种财务战略就是毫无意义的。因此，要使企业财务战略目标能够实现，就必须对财务战略实施的过程进行控制，这就是财务战略控制的重要性所在。

财务战略控制本质上就是一种管理控制。在完成财务战略规划之后，财务战略管理过程并未结束，强有力的财务战略执行能力是证明财务战略管理是否成功的重要保障。如果说财务战略规划主要是一种思考过程，需要有良好的分析和判断能力，那么财务战略实施则主要是一种行动过程，需要落实、检查、协调、评价和激励。由于现代企业具有经营多元化和组织层级制的特点，因此公司要实现其财务战略目标，首先需要将财务战略目标进行逐步细化和层层分解，将其落实到内部各个组织单元。这样，通过财务战略目标的分解和落实，企业的整体目标被转换为每一级单位的具体目标，即从公司整体目标到部门目标，再到个人目标。然后在公司财务战略实施过程中，需要检查内部各部门和员工为达到财务战略目标所进行的各项生产经营活动的进展情况，评价实施财务战略后所取得的效果，并把它与预定的财务战略目标进行比较，分析产生偏差的原因并采取措施纠正偏差，使企业财务战略的实施能够更好地与企业当前所处的内外环境协调一致，从而最终实现财务战略目标。以上所有程序就形成了财务战略管理控制的一个完整的循环。可见，财务战略控制的功能就在于引导和控制公司财务战略的实施，最终目的是使财务战略被执行，从而使财务战略目标得以实现，为公司股东价值创造提供支持。

（二）财务战略控制程序

财务战略的形成并不意味着财务战略管理流程的终结，财务战略的最终完成还有赖于财务战略的实施、控制与调整。财务战略控制程序本质上就是管理控制的循环流程。一般而言，财务战略控制程序包括预算管理、内部报告、业绩评价和激励制度四个环节，如图4-7所示，这些环节相互支持、相互配合，共同控制财务战略的实施，共同促进财务战略的实现。

财务战略规划通常是对若干年而言的，而且目标太过于综合，因此需要通过转化为公司的一个具体年度经营活动才能得以实施。这样，公司需要以具体年度为对象，通过分析财务战略规划对于经营活动各方面的基本要求，明确影响财务战略目标实现的关键成功因素，这就形成了更为具体的财务战略计划。关键成功因素应该既包括财务方面的，也包括非财务方面的。就财务战略而言，需要转化成年度预算，需要站在财务的角度分析并细化财务方面的关键成功因素。换言之，财务战略目标进一步的分解和落实需要依赖预算工具来完成，也就是说，年度预算是对财务战略规划的具体化、系统化和定量化。(www.daowen.com)

图4-7　财务战略控制程度

对于管理者而言，没有信息就不可能作出决策，就不知道财务战略实施的效果效率与战略计划目标的差异程度，也就无法进行差异分析和采取纠正偏差的措施，财务战略实施也就难以控制。信息只有通过反馈和沟通才能取得。沟通包含着信息的有效传递和正确理解，在实践当中，很多企业既有财务战略目标和财务战略规划，也有财务战略计划，但是财务战略实施却缺乏效果效率，原因之一就是财务战略计划的执行流于形式，没有根据财务战略计划建立相应的信息反馈和沟通机制。信息反馈和沟通机制的设计包括对会计信息系统和业务统计信息系统的设计，它们分别可以提供财务信息和非财务信息，最终形成一套完整的内部报告系统。

（三）财务战略控制方法

财务战略控制方法是与财务战略控制程序相适应的，即预算管理、内部报告、业绩评价和激励制度四个环节分别具有各自的方法。

预算管理的方法主要是指预算编制的方法。预算编制可以采用多种不同的方法，根据预算编制所依据的业务量是否可以改变，可以分为固定预算和弹性预算编制方法；根据预算编制是否以零为基础，可以分为增量预算和零基预算编制方法；根据预算编制的时期是否固定，可以分为定期预算和滚动预算编制方法。每一种预算编制的方法都各有其利弊，有着各自的适用条件，具体的原理将在后面章节展开论述。