用于财务战略规划的方法通常包括SWOT矩阵分析法、生命周期矩阵分析法和行业波士顿矩阵法，这三种方法共同的特点就是都需要进行战略环境分析，都需要考虑公司目标。当然，就原理而言，这三种方法也有相似的地方。

（一）SWOT矩阵分析法

SWOT矩阵分析法源自SWOT矩阵，SWOT矩阵是优势—弱点—机会—威胁矩阵（Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats matrix）的缩写，它是帮助公司制定财务战略的重要工具。

1.利用SWOT矩阵可以形成SO战略、WO战略、ST战略和WT战略四种类型的战略

（1）优势—机会（SO）战略是一种充分发挥公司内部优势并利用公司外部机会的战略。所有公司都希望自己处于这样一种状况，即可以利用自己的内部优势去抓住和利用外部优势所提供的机会。

（2）弱点—机会（WO）战略的目标是通过利用外部机会来弥补内部弱点。

（3）优势—威胁（ST）战略是一种利用本公司的优势回避或减轻威胁影响的战略。

（4）弱点—威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点同时回避外部环境威胁的防御性战略。

一个面对大量外部威胁和具有众多内部弱点的公司总是处于不安全和不确定的境地。实际上，这样的公司正面临着被兼并、收购、破产或清算的处境，因而不得不为自己的生存而奋斗。

利用SWOT矩阵分析法形成战略的过程如表4-2所示。

表4-2　SWOT矩阵分析法

需要指出的是，运用SWOT矩阵分析法的目的在于产生可行的备选战略，而不是选择或确定最佳战略，公司需要根据自身的实际情况从备选战略中选择或确定适合于公司的某一战略类型。

2.在SWOT矩阵分析的基础上可以形成公司特定的财务战略

（1）在存在良好外部机会和显著内部优势的情况下，公司可以通过增加投资实施横向并购，并实施激进型筹资战略；

（2）在存在巨大外部威胁和明显内部弱点的情况下，公司通过撤出资本、转让股权等方式实行防御收缩型战略是明智的选择；

（3）在存在显著内部优势但又面临巨大外部威胁的情况下，公司可以将已有的优势转移到其他相关行业中，即实施相关多元化投资战略，既发挥了公司优势，又规避了风险；

（4）在面临良好外部机会但又存在明显内部弱点的情况下，公司可以通过合作、合资或纵向一体化等方式增强优势，或实施无关多元化投资战略，从而寻找新的利润增长点。

（二）生命周期矩阵分析法

从企业生命周期角度划分，一个公司的财务战略可分为初创期财务战略、成长期财务战略、成熟期财务战略和衰退期财务战略。处于不同生命周期阶段的企业所面临的风险类型和风险水平不同，同时具有不同的财务特征和价值驱动因素，因此需要有所侧重。具体采取哪种类型的财务战略，要与公司不同阶段的不同环境特征相适应，从而尽可能地给公司创造价值以最合适的支持。不同生命周期阶段的公司财务战略如表4-3所示。

表4-3　不同生命周期阶段的公司财务战略

续表(www.daowen.com)

（三）波士顿矩阵分析法

波士顿矩阵分析法（以下简称波士顿矩阵或矩阵）是美国波士顿咨询集团（BCG）提出的一种产品结构分析的方法，也是一种用于评估公司投资组合的有效模式。这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。

1.公司业务的四种类型

波士顿矩阵如图4-6所示，也称为市场增长率——相对市场份额矩阵。

图4-6　波士顿矩阵图

矩阵横轴表示企业在行业中的相对市场份额地位（与其最大竞争对手比较），纵轴表示市场增长率，是指企业所在的行业某项业务最近几年的销售增长率，即相对市场份额。由此，矩阵分为4个方格，每个方格代表不同类型的业务，也就是说，通过波士顿矩阵法可将一个公司的业务分成以下四种类型：

（1）问题业务。问题业务是指高销售增长率、低市场份额的公司业务。大多数业务都是从问题业务开始的，即公司力图进入一个已有市场领先者占据的高速增长的市场。这类业务通常处于最差的现金流量状态，一方面，由于公司必须增加工厂、设备和人员，以跟上迅速发展的市场，因此需要大量地投资，支持其生产经营活动；另一方面，该业务市场份额较低，能够产生的现金较少。

（2）明星业务。如果问题业务成功了，它就变成了一项明星业务。明星业务是高速增长市场中的市场领导者，但这并不意味着明星业务一定会给公司带来滚滚财源。为了保护或拓展明星业务在增长的市场中占主导地位，公司必须花费大量资金以跟上高速增长的市场，并击退竞争者。明星业务常常是有利可图的，并且是公司未来的现金牛业务。

（3）现金牛业务。处在这个领域的业务产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的，它是成熟市场中的领导者，是企业现金的来源。现金牛业务为公司带来了大量财源。由于市场增长率下降，公司不必大量投资扩展市场规模，同时也因为该业务是市场领先者，它还享有规模经济和高边际利润的优势。公司用现金牛业务支付所需要的资金支出，并支持明星类、问题类和瘦狗类业务，因为这些业务常常需要大量的资金支持。

（4）瘦狗业务。瘦狗业务是指市场增长率低缓、市场份额也较低的公司业务。一般来说，这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润极小，不能成为公司主要的资金来源。如果这类业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理；如果这类业务已彻底失败，公司应当及时采取措施，清理业务或退出经营领域。

2.利用波士顿矩阵分析法，公司可以进行财务战略的选择

面对矩阵中不同类型的业务单位，公司可有以下选择：

（1）发展。此目标是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标。这一战略特别适用于问题业务，如果它要成为明星业务，其市场份额必须有较大增长。为此，公司应尽财力之可能扩大投资。财务部门应进一步分析，判断使其转移到明星业务所需要的投资资金量，分析其未来是否盈利，研究是否值得投资。

（2）维持。此目标是要保持战略业务单位的市场份额，这一战略适用于强大的现金牛业务，如果公司需要它继续产生大量的现金流量，就需要维持此业务。

（3）收获。此目标在于增加战略业务单位的短期现金收入，而不考虑长期影响。这一战略适用于处境不佳的现金牛业务，这种业务前景黯淡但又需要从它身上获得大量现金收入。收获战略也适用于问题业务和瘦狗业务。

（4）放弃。此目标在于出售或清理业务，以便把资源转移到更有利的领域。这一战略适用于瘦狗业务和问题业务，这类业务常常拖公司盈利的后腿。对于瘦狗业务或问题业务，如果没有非常站得住脚的理由来维持，就必须坚决放弃。

需要指出的是，由于经营环境的变化，业务单位在矩阵中的位置随时间的变化而变化。即使非常成功的业务，也有一个生命周期，它们从问题业务开始，继而成为明星业务，然后成为现金牛业务，最后变成瘦狗业务，而至生命周期的终点。正因为如此，企业经营者不仅要考察其各项业务在矩阵中的现有位置，还要以运动的观点看问题，不断检查其动态位置。不但要立足每项业务过去的情况，还要观察其未来可能的发展趋势。如果发现某项业务的发展趋势不尽如人意，公司应要求管理人员提出新的战略选择。