学习目标

1.了解财务治理的内涵、主体、客体与目标；

2.了解经营者与股东、大股东与小股东、股东与债权人之间的代理问题；

3.掌握股权治理和债权治理的内容；

4.掌握财务战略的概念、地位、内容和类型；

5.明确财务战略与公司战略、经营战略的关系；

6.了解财务战略管理的过程；

7.掌握财务战略规划与控制的程序与方法。

导入案例(www.daowen.com)

一代鞋王达芙妮的陨落

创立于1990年的达芙妮，前身是永恩国际，在看到女鞋市场的消费潜力后，张文仪、陈贤民等创立了女鞋品牌达芙妮，并将重心放在潜力巨大的内地市场，主要客户群体是年轻女士，达芙妮推出“D18”“D28”两大系列。在明星营销还不是很常见的年代，达芙妮砸重金签下顶级流量天团S·H·E和刘若英，分别为两个系列代言。

达芙妮砸重金打造的“平价时尚”品牌定位，配合三个月内“包修、包换、包退”的三包政策，迅速打开市场。在门店扩张上，达芙妮聪明地避开了百丽这类女鞋品牌，战略性放弃百货购物商场，而是把加盟中心放在街边店，主打下沉市场。出色的产品、配合成功的营销和加盟策略，达芙妮很快迎来大爆发，巅峰时期，每年都有高达800家店开张，截至2012年，门店数量达到6 881家，占领全国各大步行街。在那个“得渠道者得天下”的年代，门店数量就是实力的象征，达芙妮一度占据国内女鞋市场近20%的份额，于是就有了“每卖出五双女鞋，就有一双达芙妮”的说法。

2012年，门店达到巅峰的达芙妮，销售收入高达105.29亿港元，不过存货也高达23.69亿港元，存货周期上升至188天。达芙妮将近7 000家门店，每年的租金都是一个天文数字。而且从2012年起，达芙妮的销售费用就高达营收的一半。面对门店扩张带来的存货积压问题，达芙妮采用降价促销来解决问题，它的产品价格一般是在300多元，从2012年起，直接降到最低99元，而且还买一送一，甚至买一送二，可谓是白菜价大甩卖！直到2014年，达芙妮才开始重视电商业务，但是，此时已经物是人非，竞争对手们早已占据有利位置，形成各自的势力范围。

2019年4月15日，达芙妮公司公布2018年业绩报告：年度亏损10.102亿港元，相较2017年亏损7.42亿港元，盈利状况进一步恶化。为了节约成本，达芙妮门店接连关闭。在2015年到2018年期间，达芙妮分别关店805家、1 030家、1 009家、1 016家，4年累计关店将近4 000家。截至2019年，达芙妮核心品牌门店只剩下可怜的2 684家。一代鞋王达芙妮的急剧扩张导致资金流缩水，成本费用没有得到有效控制，也没有紧跟互联网电商平台的发展步伐，以至发展遇到困难。

虽然达芙妮目前的转型没什么起色，但是也不必泄气，此前安踏、李宁、波司登也遇到过滑铁卢，经过一番调整之后，都重新走上正轨。面对新零售的环境，作为老牌巨头，达芙妮的众多门店仍然不失为手中的一张王牌。

（案例来源：https：//finance.sina.com.cn/stock/relnews/hk/2019-04-15/doc-ihvhiqax2703823.shtml整理而成）