工程项目的实施策划是在工程项目立项之后，为了把项目决策付诸实施而形成的具有可行性、可操作性和指导性的施工方案。项目实施策划也可以称为项目实施方案或项目实施计划及设计。

项目的实施策划涉及整个项目实施阶段的工作，属于业主方工程项目管理的工作范畴。对于电网生产大修工作的实施策划，包括项目计划（里程碑计划）、设计采购、设计初设和审核等环节。

一、电网生产技改大修项目项目里程碑计划管理

在工程项目管理理论中，里程碑计划亦称关键事件进度计划、主进度计划，确定主要里程碑的概要性进度计划。里程碑计划是以项目中某些重要事件完成或开始时间作为基准所形成的计划，是一个战略计划或项目框架，以中间产品或可实现结果为依据，能显示项目为达到最终目标而必须经过的条件或状态序列以及项目在每一阶段应达到的状态，并可明确工作主要阶段由哪些主要组织分部负责，从而提供必要的资源和技术专家。

电网生产技改大修项目的里程碑计划应该从项目初设、物资采购、施工监理招标、工程开工、工程实施、工程竣工验收、竣工结决算、项目后评价等进行总体部署安排，各节点安排详细到周，明确责任人，并以正式文件下发至各单位。

（一）电网生产技改大修项目里程碑计划管理流程

项目里程碑计划管理流程如图4-3。

图4-3 项目里程碑计划管理流程图

第一，电网生产技改大修项目里程碑计划的前置条件是项目年度计划已经下达，项目计划管理部门发布项目年度计划及可研资料。项目管理部门依据项目年度计划分配项目负责人。

第二，项目管理部门工程管理专责应按照省公司物资及服务招标采购批次，年度停电计划及合理的工期安排，组织项目负责人编制项目节点里程碑计划。

第三，工程管理专责组织技经管理专工、物资计划专责、招投标专责、生产协调专责等对各个项目负责人提报的项目里程碑节点计划进行审核及修编，需要注意，专业专工及项目负责人应在完成校核，并将调整完善的意见反馈至工程管理专责，由工程管理专责收集汇总后组织部门主任、专业专工及项目负责人进行统一平衡。

第四，工程管理专责应将已通过部门平衡的实施节点计划报送公司主管领导审批，通过审批后形成项目里程碑节点计划终稿，审核通过；未审核通过的项目里程碑节点计划返回项目单位重新编写后重复第三步和第四步流程。

第五，通过审核后的项目节点计划由计划管理部门在PMS 系统中发布节点计划，通过PMS 系统上报国网公司。形成生产技改大修项目节点计划后，可进入设计采购流程。

（二）电网生产技改大修项目里程碑节点计划调整

节点里程碑计划在竣工节点不能调整的前提下，过程实施节点可以在每季度进行调整，项目管理部门工程管理专责应在每季度末前梳理项目里程碑计划，及时通过PMS 系统提报下季度里程碑节点计划调整申请。

二、电网生产技改大修项目设计初设及审核

工程项目管理理论认为，工程项目的设计过程可以从狭义和广义2个层次进行理解。狭义上的设计过程指的是从委托方案设计开始到施工图设计结束为止的设计过程，可以划分为方案设计、初步设计和施工图设计3个主要阶段。但是从工程项目管理角度考虑，工程项目的设计工作往往贯穿于工程建设的全过程，从选址、勘测、可行性研究、决策立项到设计准备、方案设计、初步设计、施工图设计、招投标及施工，一直延伸到项目的竣工验收、投入使用及回访为止。

（一）项目初设的原则

满足以下任一条件的项目，应开展项目初步设计。设计单位资质须符合国家和行业相关规定要求。

1.生产技改项目

（1）投资总额在200 万元及以上且包含建筑（安装）工程。(www.daowen.com)

（2）其他施工方案复杂或原设计图纸不满足施工要求等情况。

2.生产大修项目

（1）投入总额在100 万元及以上，涉及原设计方案变化或土建工程（如：隧道塌方修复、建构筑物开裂加固或倾斜纠偏等）。

（2）其他施工方案复杂或原设计图纸不满足施工要求等情况。

项目单位依据批复的项目可研，委托具有相应资质的单位编制初步设计文件。

分部、各单位设备管理部门组织本单位运维管理范围内（包括自有资产、受托运维资产和承租资产）项目的初步设计审查和批复工作。公司总部直接运维管理资产项目由相关部门负责组织初步设计审查和批复工作。

项目初设规模及概算原则上不得超出批准的项目可研规模和估算，因特殊原因造成方案发生重大变化或超估算15%的，应重新履行可研审批程序（因设备材料价格波动影响的除外）。

（二）项目初设及审核管理流程

初设合同签订后，中标设计单位应出具初设文件提交给项目负责人。项目负责人应将初设文件（含概算）分发至设备专责、工程管理专责及技经专责，并向工程管理专责申请召开初设审核会议。电网生产技改大修项目的设计初设及审核流程如图4-4所示。

图4-4 电网生产技改大修项目初设及审核管理流程图

第一，初设及审核管理流程的前置条件是设计采购流程完成。中标设计单位（以下简称设计院）根据项目可研报告等前期资料编制初设文件。

第二，项目管理部门工程管理专责组织项目负责人和一二次设备专责、运行部门（有必要的情况下）及设计院人员参加初设审核会，设计院相关人员应提前填好《甲供物资清单》及《项目拆除计划》电子版。其中技经专责依据相关定额标准和文件等，对项目设计初设概算进行审核。初步设计概算投资原则上应控制在批准的可行性研究估算范围之内。对初步设计概算超出可研估算的项目，项目管理部门需征得计划管理部门的同意，作为初步设计批复的依据。

工程概（预）算审查的主要内容包括审核概（预）算套用定额、基价表及取费标准；审核概（预）算中设备、材料用量及价格；审核征地、拆迁赔偿的数量及费用依据；审核特殊施工、过渡方案及措施费用。

项目初设审核完成后现场开工前，因各种原因造成项目方案变化，导致规模变化达到15%的，应重新履行初设编制、审核程序。由项目负责人、物资计划专责和设备专责对甲供物资清单进行审核。由设备专责、项目负责人和物资管理专责对废旧物资的拆除计划进行审核。汇总所有审核情况和意见等，形成项目初设的初步审核意见。

第三，由设计院根据审核意见对项目初设进行修改，设计院应按照议定事项的修改意见完成初设图纸、设计说明（含设备材料清册或专业间互提资料清单）及初设概算的修编，并将修编后的上述文件发送给项目管理部门相关人员。

项目管理部门工程管理专责组织相关人员对修改后的项目初设进行复审。对于复审不通过，需要进一步修改的项目初设，还需要重复修改和复审流程，直到复审通过；对于复审不通过需要修改可研报告的项目，需要重新进行储备立项及入库管理流程。

第四，复审通过后的项目，技经专责完成审定概算的复核收口工作。工程管理专责应在概算收口后发布初设批复文件。对于投资大于等于2 000 万元的项目，由省公司设备部审核项目初设文件。对于投资小于500 万的项目，可直接进入下一步流程。对于投资大于500 万元、小于2 000 万元的项目，需要由项目管理单位上报省公司备案后进入下一步流程。

第五，初设批复发布后，工程管理专责应通知招投标管理、物资计划专责组织开展施工监理服务招标采购或框架释放及物资采购。

四、小结

本节内容介绍了电网生产技改大修项目的实施策划工作。作为工程项目，电网生产技改大修项目的实施策划与工程项目管理理论中的定义一致，其中关于项目的组织规划和进度规划体现在项目里程碑计划管理环节。项目目标的分析和再论证、项目实施技术策划、项目概预算策划等体现在项目的初设和审核环节，同时项目的组织规划和职责分工还体现在整个项目实施策划管理流程和子流程中。