电网生产技改大修项目管理，指的是供电企业针对电网生产设备技改和大修项目进行的全过程管理，包括管理制度、职责分工、管理流程、检查与考核等内容。

电网生产技改大修项目管理的目的是规范电网生产设备技改大修工作，提高设备大修质量和运行可靠性，合理控制运维检修成本，提高电网安全、经济、优质运行水平，保障电网安全、可靠和经济运行，需要根据国家、行业和公司有关制度标准，对电网生产技改大修项目进行全过程管理。

一、电网生产技改项目管理特点

电网生产技改项目是以提高输电、变电、调度、通讯和配套设备设施安全生产水平为基础，以提高经济效益为中心，以提高设备运维能力、节能降耗、推广应用新技术、新设备和环境保护为重点，以国家产业政策、企业有关规定为依据，有重点、有步骤地开展工作。

1.资金来源

电网技术改造的投资形成固定资产，是企业的一种资本性支出，其资金主要来自固定资产折旧费等。

2.实施周期

根据电网生产技术改造项目的实际情况，原则上高电压等级技术改造项目完成时间相对较长，低电压等级的技术改造项目完成时间相对较短，具体的进度安排需要根据项目实际情况进行规划控制。

3.管理模式

电网技术改造项目从规划、储备、年度计划、计划下达、招投标、实施、废旧物资处理、竣工验收、结决算、档案管理、后评价等实现全过程规范化和流程化管理，资产全生命周期技术经济最优控制。

项目实施项目负责人制、招投标制、工程监理制和合同管理制。

项目管理过程包括决策阶段、设计阶段、实施阶段、验收阶段和收尾阶段。项目管理因素包括统筹管理、进度管理、质量管理、风险管理、成本管理、采购管理、技术管理和人力资源管理等。

（1）决策阶段。

决策阶段是指由项目规划或项目建议书开始，经决策下达计划的阶段，包括规划管理、前期计划及费用管理、可行性研究管理、计划管理、计划调整管理、应急项目管理等环节。

由供电企业相关部门制定技术改造项目指导原则、准入条件，满足技术改造项目规划、立项依据的需要，并根据实际情况进行修编。

电网技术改造项目需要进行有规划地编制，随着生产实际的开展，可进行滚动修编；各专业规划项目经审批后纳入项目储备库；按照企业投资原则，将项目储备库中的项目列入下一年度项目计划。

（2）设计阶段。

设计阶段是指对已列入年度项目计划的项目，开展设计管理工作，包括初步设计阶段和施工图设计阶段。

设计工作应满足设计深度要求，方案先进、造价合理，项目设计在通过审查后方可开展后续工作。设计工作应建立和完善项目设计管理机制，规范设计内容，保证设计质量，提高设计水平。

（3）实施阶段。

实施阶段是指运用所具备的人、财、物对项目进行相关建设活动的过程，并最终完成项目建设工作的阶段，主要包括现场实施、项目监理、设计变更等环节。

（4）验收阶段。

验收阶段是项目实施完成后对项目实施内容开展验收工作直至项目成果交付完成的阶段，主要包括竣工验收、启动投运、投产移交等环节。

（5）收尾阶段。

收尾阶段是指在工程投产移交后进行结（决）算管理、档案管理、总结回顾、后评价管理的阶段。

项目竣工验收合格后，方可开展项目结（决）算工作。原则上在项目投产移交后一定时间内报审项目结算；在项目竣工投产后一定时间内，完成档案移交工作。

项目应开展项目后评价工作，由项目决策单位选择有代表性的项目，按有关后评价管理的规定，对项目目标、实施过程、效益、作用及其影响进行全面、系统、客观的分析和量化评价，总结经验，吸取教训，提出对策建议，建立项目后评价反馈机制，持续改进项目决策管理水平。

二、电网生产大修项目管理特点

1.实施周期

电网生产大修项目原则上应该当年立项当年完成。(www.daowen.com)

2.管理模式

生产大修项目以实现电网的安全、经济和优质运行为基础，以提高设备健康运行水平为核心，不断提高电网的经济效益和社会效益；不改变资产主体性质、不发生资产增值；对影响电网安全稳定的项目优先安排；坚持“应修必修，修必修好”的原则。

大修项目根据设备状态评价、技术经济效益分析和有关技术标准合理制定工作计划，完成项目实施的规范化管理。

由于电网生产设备大修项目和电网生产设备技改项目同属于供电企业内部的工程类项目，针对的对象都是生产设备，管理流程和管理方法类似，所以通常情况下，生产技改项目和生产大修项目可采取同一套管理体系，在项目的不同阶段进行相应的操作即可。

三、电网生产技改大修项目涉及的管理学理论

电网生产技改大修项目属于工程项目的范畴，所以在对其进行全过程管理的过程中，会涉及工程项目管理理论。电网生产技改大修项目的全过程管理，应在供电企业的精益化管理体系内，所以会涉及精益化管理理论。

（一）工程项目管理理论

工程项目是一种既有投资行为又有建设行为的项目，目的是形成固定资产或修复提升固定资产本身的价值。

工程项目管理是工程管理的一个部分，在整个工程项目的全寿命中，决策阶段的管理成为DM（Development Management，虽然英文直译为发展管理，但通常叫作项目前期的开发管理），实施阶段的管理是项目管理PM（Project Management，项目管理），使用阶段的管理（或运营阶段的管理）称之为FM（Facility Management，设施管理或运营管理）。图1-1为工程项目管理的各阶段示意图。

图1-1 工程项目管理各阶段示意图

工程项目管理的内涵涉及参与工程项目的所有成员单位对工程的管理，包括投资方、开发方、施工方、设计方、供货方及项目使用期的管理方的管理。

针对工程项目的管理，通常情况下包括综合（集成）管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理和风险管理等。

（1）项目综合（集成）管理包括制定项目规程、制定项目初步范围、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段等。

（2）项目范围管理包括启动、范围计划、范围界定、范围核实、范围变更控制等。

（3）项目时间管理包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动时间估计、项目进度编制和项目进度控制等。

（4）项目成本管理包括成本估计、成本预算和成本控制。

（5）项目质量管理包括质量规划、质量控制和质量保证。

（6）项目人力资源管理包括人力资源规划、团队组建、团队建设、团队管理等。

（7）项目风险管理包括风险管理计划、风险识别、定性风险估计、定量风险估计、风险应对计划和风险控制。

（8）项目沟通管理包括沟通计划、信息传递、绩效报告和利害关系管理等。

（9）项目采购管理包括编制采购计划、编制询价计划、招投标采购、物料供应、合同管理等。

（二）精益化管控理论

弗雷德里克·泰勒的《科学管理原理》是世界上第一本精益化管理著作，它将精益化管理的理念引入生产过程的每一个环节。随社会分工的精益化和服务质量的精益化推进，企业管理的精益化成为现代管理的必然要求。作为一种先进的管理理念和管理技术，精益化管理通过系统化、细化、运用程序化、标准化等手段，使企业的组织管理更加精确、高效。

首先，精益化管理需要落实管理责任，将各级、专业的管理责任具体化、明确化，要求企业的每一个管理者、每一位员工都要到位、尽职。

其次，精益化管理是将企业的战略和目标分解、细化，确保企业的战略规划能有效贯彻执行的过程。其本质就是按照精细的思路，分析企业现状，找准关键问题和薄弱环节，制订阶段计划，完善管理体系，规范制度、流程，推动规范性和创新性相结合，最终提升整体绩效。

最后，精益化管理涉及企业生产、管理过程的每一个环节，只有实现对各环节的有效管控，才能营造一个规范、高效的精益化管理平台。

四、小结

本节介绍了电网生产技改大修项目管理的概述性内容，目的是让读者了解电网生产技改大修项目全过程管理的概念性内容，帮助读者建立初步的认识，为读者学习本书后面的内容打下基础。