（1）混改背景

东方航空物流股份有限公司（以下简称“东航物流”）成立于2004年，注册资本人民币11.5亿元，是中国东方航空集团有限公司（以下简称“东航集团”）旗下上市公司中国东方航空股份有限公司（以下简称“东航股份”）的全资子公司，主营业务为航空货运。然而，随着物流市场竞争性的不断加剧，航运物流公司不得不面对连年亏损的现实。民营航运公司灵活管理优势、电商平台快速及时等现实情况的存在，更加剧了东航物流的转型压力。数据显示，2010～2015年，整个中国民航的货运量增长了12%，但运价却下降了27%。2015年，国航、东航、南航三大航的货运几乎没有利润空间。与之相对的是，顺丰、圆通等国内快递企业纷纷组建自己的货运航空公司，联邦快递、UPS等国际快递巨头，也频频新增到中国的货运航线。因此，面对航空货运的亏损问题，商业模式无法适应行业及市场变化的问题，东航物流不得不进行改变。

2012年起，东航物流在集团带领下提出“天地合一”的商业模式和转型发展之道，提出三大业务目标：聚焦物流服务集成商、做精传统承运、巧做快递电商。为了实现这些目标，通过集团内部多次业务重组整合，在其货航业务基础上，吸收整合东航集团的货运机队、地面运输、仓储等板块，实现从航空货运向综合物流服务商的转型。初步改革之后，东航物流一改连年亏损的局面，形成了战略布局较优、企业结构合理、业务顺畅有序的良好局面。2016年9月，国家明确了首批混合所有制改革“6+1”试点名单，东航物流凭借转型成果成为民航领域首家进行混改的试点企业。

其实，东航物流并不是东航集团参与混改的首发队伍。早在2015年，东航股份就引入了美国达美航空，达美航空投资4.5亿美元认购东航股份3.55%的H股，成为除东航集团及关联公司以外的第一大外部股东。2016年7月，携程以30亿元人民币认购东航股份增发的4.7亿股，持有东航股份3.22%的股权，成为与达美航空并列的最大外部股东（林智杰，2017），[10]虽然东航股份先后引入了达美航空和携程，在战略上形成了战略的互补作用，但根据东航股份2017年度报告，东航股份的前十大股东中，这两家非国有公司股份总和仅占东航股份6.77%的股份，还不到10%。东航集团通过直接持有或者旗下子公司间接持有东航股份56.37%的股份，仍然处于绝对控股地位。

（2）混改模式

东航物流混改提出了与之前东航股份不同的“2.0混改方案”，这个混改模式可以概括为“增资扩股加员工持股”。混改方案有三个阶段的工作：第一阶段是股份转让，将东航物流从东航股份的体系内剥离出来，专注于经营航空物流产业；第二阶段是增资扩股，引进战略投资者和开展核心员工持股计划；第三阶段是积极创造条件，实现企业改制上市。

2016年10月6日，东航股份发布公告，宣布东航股份委托北京天健兴业资产评估有限公司将东航物流2016年6月30日的市场价值进行资产评估，其中净资产账面价值为83757.63万元，评估价值为243254.42万元。2016年11月29日，东航股份以24.3亿元的价格将100%的股权全部转让给东航集团下属全资子公司东方航空产业投资有限公司（以下简称“东航产投”）。2017年4月18日，上海联合产权交易所发布东航物流增资项目，称拟新增非国有战略投资人、财务投资人与员工持股平台对东航物流进行增资。2017年6月19日，东航集团与联想控股股份有限公司（以下简称“联想控股”）、普洛斯投资（上海）有限公司（以下简称“普洛斯”）、德邦物流股份有限公司（以下简称“德邦”）、绿地金融投资控股集团（以下简称“绿地”）有限公司等四家投资者，以及东航物流核心员工持股层代表，在上海正式签署增资协议。根据协议内容，东航物流将实现股权多元化，东航产投、联想控股、普洛斯、德邦、绿地、东航物流核心员工将分别持有东航物流45%、25%、10%、5%、5%、10%股份。因此，混改后的东航物流国有股份持股45%，让出绝对控股权，非国有战略投资人和财务投资人合计持有45%，东航物流的核心员工持 有10%。

（3）混改效果

混改完成后，东航物流的混改效果开始慢慢显现，体现为以下几个方面：

一是东航物流扭亏为盈，财务杠杆大大降低。2016年，东航物流资产负债率为87.86%。混改后的2017年12月底，东航物流资产负债率为63%，企业财务杠杆的降低，有利于东航物流更好地开展业务。2017年，东航物流的总营业收入和利润分别为77.51亿元和9.23亿元，增长31.7%和72.8%。(www.daowen.com)

二是借助非国有战略投资者，实现业务转型与创新。由于引进了非国有战略投资者，东航物流依靠自身的航空货运网络和地面航空货站优势，融合非国有战略投资者的大数据应用、第三方物流、物流仓储和落地配送网络等多个航空物流产业链的上下游资源，实现了业务转型。例如，与联想控股在跨境物流、生鲜冷链、物流金融等领域实现全方位对接，通过“资本+业务”的双重纽带，实现双方的合作共赢。同时，东航物流还与各方股东联合，挖掘各类与航空物流相关的投资潜力，在跨境电商物流、生鲜冷链物流等方面进行合作，提前布局企业未来发展的生态圈。可以说，混改给东航物流长远发展提供了新的机会和思路。

三是探索改革新模式，打造全国混改新样板。东航物流混改是国家混改项目，也是东航集团近年来推动国有企业改革的重点项目。借国家混改试点的“东风”，本着“先行先试”的原则，探索改革难题的解决路径，既为东航集团进一步深化国企改革奠定了基础，也为其他中央企业开展混改工作积累了改革经验。

（4）混改启示

此次混改有两大亮点：第一个亮点是国有股权由全资降至50%以下，放弃绝对控股地位，落实民营资本参与决策的权力。

参与此次混改的非国有股份的合作方中，联想控股、普洛斯与德邦属于战略投资方，绿地集团则属于财务投资方。联想控股作为战略投资者，旗下的君联资本在物流供应链领域拥有丰富的投资经验，包括韵达快递、远成物流等，以及联想控股作为多元化投资控股公司，其多年投资实践中积累的企业管理以及国企改制经验，都是现阶段东航物流混改最需要的资源。尤其是自联想控股上市以来，公司治理的系统性、科学性和透明度，良好的公司治理架构和机制，对于股东权益的保护，都会为此次混改带来活力，增强了东航物流作为国企的活力与市场竞争力。普洛斯集团作为战略投资者，在第三方物流方面的经验较为丰富，该集团2010年10月18日在新加坡证券交易所主板上市，于2003年进入中国，主营业务是通过标准设施开发、定制开发、收购与回租等模式，为制造商、零售商和第三方物流公司提供综合物流、工业及金融解决方案。德邦成立于1996年，致力于成为以客户为中心，覆盖快递、快运、整车、仓储与供应链、跨境等多元业务的综合性物流供应商，在物流行业有着丰富经验，并且在国内有着最具规模的公路地面运输网络，是东航物流航空物流业务中货物下飞机后的有效连接。德邦凭借坚实的网络基础、强大的人才储备、深刻的市场洞悉，能够为东航物流带来最优质的资源，同时也利用东航物流的航空资源，实现双方的优势互补。作为财务投资方，绿地金融投资控股集团是金融投资平台，有着良好的资本运作能力。可见，战略投资者的选择和协调对于混改成功也是至关重 要的。

混合所有制一定是国资、民资发挥合力作用，不管多大的股东，无论是什么性质的股东，作为公司所有者的角色，应该都有参与决策的权力，尤其是民资权力要有一定的保障，这是实现真正混改的机制问题。东航物流股权结构实现多元化的同时，在公司治理的机制设置上也进行了改变，组建全新的股东会和董事会。其中董事会由9人组成，东航产投委派5人，非国有投资者委派3人，核心员工持股层委派1人。几家股东在公司章程的制定中注意制约平衡，比如在投资决策、预算制定方面，至少要获得三分之二董事会成员的认可，这就意味着除了东航委派的5名董事，至少还要一家外部股东支持，做到了对大股东的制衡与约束，这是在混改中对中小股东利益的维护，也是能够吸引民营资本进入的保障。

第二个亮点就是引入核心员工持股，推进职业经理人制度，国企人员首次“脱马甲”。

在东航物流混改中，创新性地引入了员工持股模式，员工范围为中高级管理人员和核心业务骨干，并且要求参加混改的人员转换国有企业人员身份，与东航集团解除劳动合同，与东航物流签订完全市场化的新合同。东航物流在混改完成后，还将推进职业经理人制度，建立相应的选聘、考核、奖惩和退出机制，并全面对标市场化薪酬，根据业务领域与岗位职责对标不同行业的市场薪酬水平，将员工收入与企业长远发展相挂钩。虽然目前尚未有实质性的制度建设推动动作，但这个方案在央企混改方案中是最具有代表性和创新性的一个样本，也是重大的突破。

推行职业经理人队伍建设，就是强调职业经理人的人力资本只适合于做企业家，切断其仕途升迁通道，从而促使他们专心致志把企业搞好。这一点在东航物流混改中得到了实践。目前国企经理人选择，总体上仍是行政选拔占据主导地位，国有企业的经营者拥有行政级别和行政待遇，这种机制很容易将国有企业做成政府的行政单位，使企业脱离市场，决策缓慢，丧失先机。领导者的短期任命也严重影响企业长期发展等问题都是这种机制下的产物。此次东航物流在混改中实现了国企人员的首次“脱马甲”，签订完全市场化与绩效挂钩的劳动合同，高能力者自然高薪酬，从公司内部治理的机制上激励与约束公司经营者，就如联想控股董事长柳传志在东航物流混改签字仪式上所表示的，“一个企业有一个优秀的领导班子，再加上行业发展有一个好的环境，同时有一个好的机制，这个企业一定是前途无量的。”[11]