曾经有位经理向我求助：他的团队内部无法顺利开展“PDCA循环”，事情总是半途而废，开始的事情根本没有办法坚持到最后。比如在内部会议上，总是在报告完结果后就结束了会议，根本走不到提出改善方式的流程。

接下来我为大家介绍一个从这种困境中成功挣脱，顺利在团队内部开展“PDCA循环”的案例。

一个经营办公用品销售代理店的公司科长对自己的员工无法发展新客户感到很苦恼。他将在“介入式管理术”培训中学到的“销售行动设定”及其相关做法落实到了各个员工身上，但始终没能取得很好的效果。

有一天，这位公司科长将在“介入式管理术”培训中使用过的训练带到了自己团队的会议中。而这个方法最终帮助他在团队中顺利开展了工作，让“PDCA循环”运转了起来，并取得了成果。

这位公司科长在“介入式管理术”培训中进行的训练如下：

在“介入式管理术”的指导中会反复进行一个名为“PDC/A会议”的讨论。在“PDC/A会议”中，参加培训者首先要向其他听讲者汇报在培训中心设定的活动内容，也就是要向其他人汇报“PDC”这三个方面的问题。

◎P：自己的目标和责任是什么（数值目标）？

◎P：为了完成目标，设定的中间成果是什么？共设定了多少目标？

◎ P：为了完成中间成果，要设定什么样的行动？必须在什么时候完成多少？

◎D：行动结果（设定目标和实施结果之间的差距）。

◎D：中间成果（预期结果与实际结果之间的差距）。(www.daowen.com)

◎C：行动上的问题与成果上的问题。

可能大家已经注意到了，在“PDC/A会议”上是不对如何改善问题的“A”进行汇报的。很多“PDCA会议”都会将最后的改善策略发表出来，但是在我的这个训练方式中，是希望其他的听讲者能够按照“PDC”向发表者提问，训练其思考改善策略的能力，因此即便发表者对于改善问题的策略有想法也不能发表出来。

我会让发表者提问：“对于我这个问题该怎么解决呢？”剩下的就强制性地交给其他听讲者来完成了。这个训练的目的是让听讲者形成“改善下属的问题是领导者的责任”这种价值观体系。

然后，要求听到了发表者汇报的“PDC”的人提出10个改善问题的想法。这些听讲者来自不同的公司，互相之间并不清楚具体的情况。很多人都有“我什么也不清楚，不能乱说”这样的价值观，所以一开始总是很难推进训练内容。因为训练中强制要求听讲者必须给出10个想法，即便自己不太懂发表者的问题，随着提问的反复，听讲者也会思考解决对策。

此外，由于全员都有机会站在发表者的立场，所以能从别人那里收获到不同想法与经验。

培训期间会反复进行很多次这样的训练。很多听讲者跟我说，他们采用了其他听讲者提出的想法，最近取得了成果。到最后，听讲者之间会互相道谢，即便是一开始很难接受他人意见的人也逐渐转变为主动寻求他人的意见和想法，并积极给他人出谋划策。

这个训练能够让这位公司科长所率领的团队中无法取得成果的成员主动提出想法并进行实践，正如刚才所说的，这位公司科长所做的是改变之前开会的方式。之前，这个公司的会议都是由公司科长汇报现状和数据，对于个人成果也是由公司科长确认完成的。之后，这位公司科长将“PDC/A会议”的方式完全运用到了公司的会议中。在每两个星期召开一次的会议上，每个销售都会将自己的工作、行动、成果和自己考虑的问题发表出来，然后与其他同事讨论解决策略。最后再根据团队成员提出的想法决定下两个星期的工作内容。每一次会议都是这样的循环。

开会的时候并非某个团队成员或领导者一个人参加，而是团队全体成员一起思考解决方案，确认实践结果。这种做法的反复使用，使问题解决起来更加顺畅，改善方式能够持续下去。

这位公司科长告诉我，现在他的团队不论是年长者还是年轻人，不论是否有经验，都能够一起探讨问题，考虑解决方案。

如果能够设定出让团队成员必须运用“PDCA循环”的环境，让大家看到运用后的结果，并引导团队成员的行动，那么团队成员就能够形成开展“PDCA循环”的价值观体系。