因为工作的关系，每年我都会接触到许多企业领导者，也会听到一些领导者对我说：“我的员工不会主动思考，他们总是等着我的指示，如果我不说他们就什么也不会做。”可以想象，这是因为他的员工的价值观体系是“我可以不用思考”“我最好不要自己思考”。

如果一直以来下属都是按照领导者的要求去做事情，而从来不自己思考，那么即便要求他们自己思考，他们也不会采取无法获得安全与安心的新行动。不论这样的员工具有哪种价值观体系，都需要为他们设定新的环境和行动，并让他们体验行动之后的成功。

接下来为大家介绍一个在领导者的指导下团队成员变得自主思考的案例。

C公司是一家杂货厂商，他们公司的D科长参加了“介入式管理术”培训后取得了成功。

D科长的团队是负责新商品研发的企划部门。在这个部门，一直以来的工作模式都是老员工负责提出商品的创意，而新员工则负责打下手帮忙。

但一件新商品的研发并不只有创意，还需要做选定材料、计算成本、设定销售目标、设定盈利目标、预测目标客户、制定销售渠道等各式各样的工作，环环相扣。一直以来这个部门都采取由老员工指挥，其他员工辅助的方式开展工作，造成的结果就是，在这个由10人组成的部门中，只有2名老员工能够自主开展研发工作，其他8名员工只能做被交代的工作，无法自主开展研发工作。

上级要求D科长完成营业额任务，并要求这个团队每年要增加新产品的发售数量。于是，D科长规定了每个团队成员一个月要完成的商品研发数量，并要求团队成员必须执行这个任务。以只有2名老员工可以做产品研发的现状，是无法完成上级下达的任务的。

我询问了员工们的真实想法，他们告诉我：“即便想出了新商品方案，但上级看过后，会发现许多不足之处，上级会指出我设计的商品不现实的地方，因此我觉得这份工作对我来说还很难。”“自从进公司我就一直在打下手，完全没有做商品研发的经验，我都不知道该如何开展工作。”“现在老员工经常找我帮忙打下手，我根本没办法做自己的研发工作。”大家都想按照以前的方式继续工作。

因为无法很好地增加产品的研发数量，D科长非常烦恼。我向他提出这样一个建议：“对于8名新员工，要减少他们现在的工作量，安排他们思考新商品的研发，并给予他们适当的环境。然后再按照流程指导他们的工作。”

D科长据此制定了这样的工作内容：

◎大幅减少老员工的研发数目标，禁止老员工求助于其他团队成员；(www.daowen.com)

◎ 其余8名成员先不用考虑做完整的企划案，从提出创意开始设定目标；

◎老员工要帮助其余成员落实有可能成功的商品创意。

由于环境设定的变化，8名团队成员不需要再继续帮助老员工做事了，他们有充裕的时间思考商品的创意，顺利地开始了研发工作。此外，这里要求他们做到的并非一个完整的企划案，只是要求他们先提出创意，所以做不了完整企划案的理由就行不通了，那么这些成员接下来就需要专注地去想新商品的创意。再加上8名团队成员想出的创意，有经验丰富的老员工帮他们把关，就不会出现因为创意不切实际而开展不下去的情况。

因为所处的环境从原来的“不需要自己思考”转变成了“必须靠自己思考推进工作”，因此大家都开始认为自主思考、开展工作是理所当然的事情。虽然一开始很少有商品能够最终走向市场，进行销售，但渐渐地，他们设计的商品开始成功发售，这样的成功促使团队成员新价值观体系的形成。

起初，这8名员工对于发售的商品是否卖得好并不上心，他们更多的是在不断地提出商品企划创意。渐渐地他们提出的创意得以落实并成功在市场上销售后，D科长便将销售数据和从销售员那里得到的反馈拿给这些团队成员看，并下了“请根据现在的销售数据，设计出更能提高营业额的企划案”的指示。于是，受到鼓舞的团队成员不但主动去看销售数据，还会亲自跑到销售现场去掌握情况，了解最新动向，并渐渐能够提出成熟的企划案了。

此前只能为2名老员工打下手的8名团队成员经过这一系列训练，获得了成长，他们开始自主地分析销售数据、顾客需求，掌握销售现场情况等，并能够做到结合销售目标设计企划案，推出新商品。

这个成功的案例告诉我们，虽然D科长和2名老员工曾经经历过一段比较艰辛的时期，但通过改变工作环境和工作模式，成功地引导了8名团队成员的行动。

虽然公司也曾有人表示“根本不知道实际上到底要花多长时间来培养员工”“如果因此造成产品的品质下滑，就会影响业绩”，但是D科长和这个团队的2名老员工却认为“下属的成长是自己的责任”，并选择为了将来而做出改变，这也是他们能够成功的一个原因。

D科长根据环境设定、行动引导和体验成功，成功地让团队成员形成了“通过自主思考与行动，获得安全与安心”的价值观体系。