很多人都具有必须履行责任的意识。但从一个经营顾问的立场来看，我很想警告这些人，这种意识还远远不够。这种意识很多时候都是领导者对公司的发展前景带有主观愿望的推测，所以想法往往比较简单。一般来说，这种情况都发生在嘴上说着“我们必须达成目标”“必须履行责任”，却无法正确地掌握实际情况，无论做什么事情都从以往的能力范围去思考，并没有从履行责任的角度去思考和行动的领导者身上。

通过下面这个案例，我们就能够了解带有主观愿望推测的领导者具有什么样的特性了。

A公司是一家经营着诸多销售项目的食品贸易公司，营业部部长根据必要的营业利润推导出销售费用和一般管理费用，并大致计算了一下公司的收益，于是下达了一个营业额目标。营业部部长希望将多个项目的营业额目标分解出来，开展为期一年的商业活动。很多企业都是这样设定营业额目标的，所以这样做本身并没有问题，而在这之后的做法中却出现了一个巨大的漏洞。

这家公司对直接面向个人的商业营销、直接面向法人的商业营销、面向个人的网络销售、面向法人的网络销售等每一项服务都规定了营业额目标。这家公司的项目大致分为15个，公司计划将每一个项目的营业额目标都设定得比上一年提高5%～10%。通过这些小目标的累加，高层领导下达了公司的整体目标，这样做本身也没有任何问题。但接下来，当涉及究竟是谁要对这些项目负责，又要如何开展营销活动才能达到营业额比前一年提高5%～10%的目标时，一个巨大的问题暴露了出来。

在15个大项目中，营业额占80%的9个项目都分配了业务负责人、销售负责人或市场营销负责人，也规定好了这些项目的发展方向。但对于占营业额20%的其他6个项目，既没有分配责任人或负责人，也没有制定相关的策略或行动方向。

我对这6个项目也要做到比上一年提高5%～10%的营业额目标感到非常吃惊。我一开始猜想，或许这样做的原因是市场环境足够良好，即便不用人为的干预也能够达成目标，于是我就去确认这 6个项目过去5年的营业额。然后我发现这6个项目在过去5年中呈现的是营业额减少的倾向。我赶紧召开了包括高层领导在内的会议，提出在目标设定上存在的问题。

“为什么对于营业额每年不断减少的这6个项目要设定提高营业额的目标呢？为什么既然设定了提高营业额的目标，却没有为这6个项目分配负责人或者制订发展方案呢？对于这6个项目，因为市场环境或企业本身的问题，调整了优先顺序或资源分配，这是没办法的事情。但一个营业额不断减少的项目，在不分配负责人、不制订发展方案的情况下别说完成目标了，可能就连维持上一年的营业额都很难做到。这样一来，即便其他9个项目都完成了目标，从总体来看依然不能完成总目标。如果要发展这6个项目，就要分配好负责人并制订好发展方案。如果对这6个项目什么都不做，就必须通过提高另外9个项目的营业额目标来完成总目标。现在的这个营业额目标，不太可能实现吧？”

对于我的提问，营业部部长回答道：“这个营业额目标是依据往年的营业额设定的。确实现在这6个项目的经营遇到了困难，但对于已经决定了负责人的另外9个项目，我们已经制定了提高5%～10%营业额的目标，在此基础上再提高恐怕很难完成。每年我们都是这样设定营业额目标的。目标必须完成，我们一定会拼尽全力。”

听完这番话，我感到这家公司领导者的价值观出现了巨大的偏差。这个领导者的价值观体系所引导的思考完全是主观的。虽然他本人嘴上再怎么说会努力，但实际并没有做到为了履行责任而必须做出的行动。

为了达成目标，很多时候领导者考虑的并不是如何开展工作，而仅仅是设定一个不切实际的数字而已。

无法应对变化的领导者的价值观、思考、言论、行为的特点

虽然这个例子有些极端，但是具有类似想法的领导者却不在少数。陷入这种价值观的领导者在过去往往都有过以下两种经历：

◎被市场拯救而常年保持着安定；

◎即便没有履行在组织中应承担的责任，对自己也不会造成影响。(www.daowen.com)

这样的领导者都处于没必要改变自己价值观的环境之中，以前没有出现任何问题，所以也就没有打破安全与安心的领域。一旦需要他们自己思考并行动，履行应有的责任时，他们就无法应对环境的变化了。对于瞬息万变的市场环境，这类领导者可以说是无法应对的。

拥有这类价值观的领导者在思考、言论和行为上都有以下几个特点：

◎无法正确认识自己与组织的责任；

◎无法认识自己与组织要履行的责任与现状之间的差距；

◎没有意识到产生这种差距的问题所在；

◎找不到问题产生的主要原因；

◎不去寻找解决问题的方法；

◎不为组织制订新的行动计划；

◎对于组织的成果与行动不进行管理；

◎不打算改进。

如果长期在某个组织工作，并且居于一个安稳的职位上，渐渐地就无法再做到为了履行组织责任而必须做到的事情了。

请大家务必结合案例与这些特点，检查一下自己的思考与言论是否存在问题。