当我前往某个公司对领导者进行培训时，总是能遇到不具有“完成组织目标”这种价值观体系的领导者。当然，这个世界上并没有绝对的事情，即便有这种价值观，也有可能无法在期限内完成组织目标。但我认为只要拥有了这种价值观体系，就绝对能够完成组织目标。

拥有这种价值观体系的领导者与没有这种价值观体系的领导者之间在思想与行动上具有明显的差异。没有形成“完成组织目标”的价值观体系的人，只能在现状范围内考虑事情。

◎以现在的客户基础，是无法提高营业额的；

◎在如今的市场环境下，无法筹措更多的资财；

◎现有的团队成员不具备超越当下的能力；

◎现在的设备只能做到这种程度。

像这种从“现在做不到的理由”开始思考的人，并没有形成要完成上级规定的目标的价值观体系，他们的价值观体系是“做能够维持现状的事情”，所以他们只会在现有的环境、安全与安心领域中继续行动。对于他们来说，采取新的行动就无法保障现有的安全与安心领域，所以他们不会更多地考虑其他。

无法理解高层的方针而仅以自己的价值观行动的领导者

下面我为大家介绍在我做过的一场培训中遇到的案例。

B科长在一个印刷公司担任由5个成员组成的团队领导者，他按照社长的指示参加“介入式管理术”培训。当时，在“介入式管理术”培训中，公司要解决什么问题是由听讲的领导者决定的。这位B科长认为“需要削减加班的时间”，于是便制订了一个削减加班时间的计划并开始推行。

培训的第二个星期，B科长所在公司的社长联系我说：“在B科长的事情上我有些犯难，希望能跟您商量一下。”于是我便拜访了这家公司的社长。

当时，社长有些生气地表示：“听说参加了山北先生培训的B科长在上次的培训结束后，将需要解决的问题定为削减加班时间，这是不行的。他的团队去年刚刚成立，而且还要开展新的业务，所以必须按照预算来做。但B科长却对这件更为重要的事情置之不理，而向我报告打算削减加班时间。关于削减加班时间这件事情，我们从去年就开始做了，现在已有所改善，所以这不是当务之急。现在最重要的是将新的业务成功做起来，但是为什么B科长不选择这个目标呢？山北先生，虽然现在已经到了培训的中期，但是能否请您换掉B科长的目标呢？”于是，我便按照社长的要求改变了目标，今后B科长要做的是努力开展新的业务。(www.daowen.com)

随后，我向这位B科长询问了情况，他告诉我：“因为我听说可以自己选择要做的目标，所以我就选择了自己觉得最重要的一个需要解决的问题。当然我也认为开展新业务很重要，但是这个业务刚刚起步，对于该从哪儿下手去做还处于调研阶段，而且我认为以我现有的团队很难开展新业务。所以我才选择了解决加班问题的目标。”

由此我们可以看出，这件事的问题出在B科长身上，他并没有理解上级的方针，擅自开展了行动。

在这个案例中，公司社长对新业务的开展非常重视，而且曾多次向B科长提及新业务开展的方针。B科长缺乏服从上级的方针、完成上级布置的任务的价值观，他认为“在现有的状态下做不到上级布置的任务”，所以他才会搞错发展新业务这件事的优先顺序。如果社长没有及时发现这次事件，就可能一直放任错误的目标发展下去，极有可能导致投资的失败。

时刻明确自己的目标与责任

在有些企业中，会存在与高层领导共同制定战略、战术的经营企划部门。如果一个在团队中负责实际指挥的领导者不能按照上级的方针完成应做的目标，就不会有正确的行动。即便采取了行动，还是会在过去已有的安全与安心的范围内思考，而无法完成上级布置的任务。也就是说，如果一个领导者认为“随便做一做就行了”或者质疑上级布置的任务，那么高层领导制订的这个计划无论实行的可能性有多高，都不会被正确地完成。

另外，能够按照上级的方针完成上级布置的任务的人，绝对不会搞错优先顺序。他们的价值观会让他们在充分考虑过该如何做才能实现目标之后再行动。

拥有两种不同价值观的领导者，他们思考与行动的差距一目了然。事实上，拥有两种不同价值观体系的领导者都会考虑到“做不到的理由”。即便找到了做不到的理由，拥有完成目标的价值观体系的领导者也不会就此停止思考，他们会深入思考做不到的理由，并且会考虑如何做才能将“做不到”变为“能做到”。

为了将“做不到”变为“能做到”，首先要考虑到以采取与之前不同的行动为前提，其次要考虑到现在无法立刻就做到，然后还要考虑到在什么时候要怎么做才能够完成目标，之后再付诸行动。即便在此期间又出现了其他问题，这些领导者也能够重复上述的思考过程。即便他们面对的是以前从未做过的工作，他们也能够通过不断调整、改进，引导出不断向前推进目标的思考与行动。

二者的区别一目了然，即：是否认为可以不用履行责任；是否认为必须履行责任。拥有不同的价值观体系导致二者采取的行动朝着截然不同的方向推进。

如果一个领导者已经形成了前面为大家介绍的“如果不成长就无法生存下去”的价值观体系，就会对维持现状的做法感到不满。