下面，我有一个问题需要大家思考：“你现在的团队和成员在10年后必须变成什么样呢？”对于这个问题，拥有不同价值观体系的领导者会做出不同的回答，同时价值观体系不同也会造成领导者在团队中所起的作用的巨大差距。

这个问题会得到各种各样的答案，很多倾注了大量精力培养下属的领导者会由此联想到另一个问题：“我这个团队的成员在10年后会有着怎样的人生？”

比如有的领导者会想：“A君现在35岁，已经有了一个孩子，可能还会计划要第二个孩子；如果他今后还要考虑买房，10年后他45岁的时候在我们这个团队就要做到×××职位，因为他的年收入不达到×××的话就无法维持自己的生活。为此，我们的团队必须有×××人，要不然就没法让A君担任那个职位。这样一来，我们就要保证营业额达到×××，团队的利益达到×××。如果是这样，A君就要做到诸如×××这类的事情，必须取得×××这样的成绩，那么我该如何培养他呢？”

像这种将团队和下属的未来发展当作自己的责任的领导者，在他的价值观体系中就会有“为了实现下属和团队的理想状态该如何行动”的想法并付诸行动。虽然不同的人根据职位的不同可能想法的范围不太一样，但如果没有这种想法，就说明他不具有“守护下属的生活是自己的责任”这种价值观体系。

从来没有想过上述问题的人请试着思考下面这个问题：“如果10年后自己的团队还是由这些成员组成，即便出现了行业差距，但团队的责任范围和产生的利润始终不变，成员的收入也没有变化，这样的状况能维持团队成员的生活吗？”

如果一个员工始终保持着刚进公司时不变的待遇，恐怕根本生活不下去吧。即便如此，依然认为“这些事情应该是社长和高层考虑的”，不考虑同一个团队内其他成员所需要的安全与安心的人，是不会感受到让下属做出改变的必要性的。比起今后下属会怎么样，这些人更希望现在不要有麻烦的事情落在自己身上。

我长年指导的一位公司社长每年都会在研修前对参加研修的人讲一番话。虽然这位社长每次讲的都是同样的内容，但我总会被这些话鞭策。

这位社长是这么说的：“我认为企业的目标是持续生存下去。但为了生存下去就必须保障员工的生活。为了保障员工的生活，对于必要的人就必须给予必要的收入。如果这个机制不能发挥作用，就无法保障员工的生活。这是因为，人生在不同阶段都会需要钱。为了维持这种机制，企业就必须一直发展。如果企业不能一直成长，保证利润持续增长，这种雇佣体系就无法发挥作用。也就是说，企业为了生存下来必须成长。”

当我在研修联欢会上第一次听到这番话时，我向这位社长提了一个问题：“今天非常感谢您的发言，最令我印象深刻的是您讲到的企业必须一直成长。但如果考虑到市场规模和销售范围，是不是企业的成长也是有限度的呢？”

对此，社长回答道：“山北君，从理论上来讲可能正如你所说。但是我们公司上一任社长也是这么想的，而且他为了保障自己员工的生活一直努力让企业持续成长，这一切我亲眼所见，也亲身经历过。我原本并不是一个经营者，我也是大学毕业后进入这家公司一点一点做起来的。如果看到了市场发展的限度，就要尝试去做一些从未做过的事情，虽然可能会被别人说三道四，但是我们公司确实一直应对着变化不断在成长。虽然当初的市场环境可能比现在的更好一些，但是我觉得这件事现在也可以做到。我们集团成长为一家拥有10万名员工的大企业，而我担任社长的这家公司也拥有1万多名员工，我们一直在成长。因此，我认为至少现在依然可以保证企业的持续成长。”

从那以后，每次到这家公司培训我都很期待听到这位社长关于保证企业成长的讲话。每当听到社长的这番话我都会联想到自己的团队，并引发我深入思考：“为了让自己的团队成长，我需要做什么样的事情？需要团队的成员变成什么样子？如何让他们成长？”

即便下属可以选择公司，也无法选择上司

持续成长这件事其实非常困难。我所在的组织有15人，而我的直属团队成员就更少了。即便如此，让组织不断成长，让团队持续成长也绝非易事。

一个拥有1万多名员工的企业社长依然在考虑企业的成长问题，并努力实现企业的成长，我思考自己所在的团队和组织如何保证持续成长是理所当然的事。我经常以这样的价值观来考虑问题并做出行动。

我经常会对接受“介入式管理术”培训的领导者说这样一番话：“我虽然不知道大家现在每个月挣多少钱，但是你们的下属应该比你们挣得要少。如果你身边的同事在10年后依然做着与今天一样的工作，领着不变的工资，处于和现在同样的环境中，你的下属还能一直干下去吗？你们现在已经处于管理层，可能觉得还好，但是你们的下属能够靠现状保障自己的生活吗？

“在当下，你可能不想尝试新的事情，能做的事情和取得的成果也比较少。如果10年后还是只做和现在一样的事情，你的下属还会觉得这种连能不能保障生活都不知道的状态可以继续吗？

“不成长、不改变的结果就是在无法保障自己生活的组织中和那样的领导者手下工作，作为下属实在是不幸。下属即便可以选择公司，却不能选择上司。

“作为上司，你的想法会改变下属未来的生活。出于这样的考虑，现在你必须考虑和付诸行动的难道不是让下属成长，让你的团队成长吗？”

我明白，讲这些话并不能让接受培训的领导者立刻就去改变下属的工作环境，他们还没有形成这种价值观体系，即便如此，我还是要讲这些话。因为只有领导者拥有这样的价值观体系，才能改变一个团队，这一点非常重要，所以必须讲在前面。虽然讲这些话不能立刻改变什么，但会促使这些接受培训的领导者深入思考。

依靠强大的意志对下属进行指导的原动力

一旦拥有这种价值观体系，领导者就会认为“下属的成长属于自己的责任”，便会在下属的成长中起到促进作用。也就是说，这种价值观体系已成为一种原动力。这样一来，即便下属很抗拒去做本应做的工作，提出抗议或一再推托，领导者也可以依靠强大的意志指导下属做出应做的行动。

反过来，没有形成这种价值观体系的领导者，只要面对下属的逃避和反抗，就会立刻放弃指导。这样一来，不论过去多久，只要有无法做到别人都能做到的工作的下属在，这位领导者都会认为是下属本人的责任。而做不到应做的工作的下属本人在这种被放任的状态下，会形成“做不到也无所谓”的价值观体系。如果没有出现极其偶然的环境变化，这位下属绝对不可能自己主动改变这种状况。

作为上司，你的价值观体系不改变，下属就无法成长。为了让领导者形成“让下属成长是领导者的责任”这种价值观体系，我会在我开展的“介入式管理术”培训中设定这样的环境：即便领导者自己取得了成果，也不给予好评。

很多时候，不称职的领导者多数因为无法从过去自身取得了成绩就会获得好评的价值观体系中抽离出来。因此，他们颇为看重自己取得的成绩，其他的想法与行动都会排在这之后。(www.daowen.com)

对于领导者自己取得的成绩即便他再怎么努力也不会给予好评，只有在他让下属行动，下属取得了成绩后才会给予好评。这也是一种环境设定。如果领导者自己处于一种比起自己的成绩，下属取得成绩更能得到认可的环境中，他就会注重观察下属的行动并进行指导。

此外，在“介入式管理术”中，还要设定如果不管理下属的行动、不对他们进行指导就完不成工作的环境。对于给下属或团队设定的规则要每天进行确认，只要完成就进行表扬，如果没有完成就进行批评。每天都要反复进行这种操作。

不认为“下属的成长是自己的责任”的领导者经常会说什么

那些不认为下属的成长是自己的责任的领导者，也不会觉得管理下属的行动并进行指导是有必要的事情。因此，这样的领导者平时不会关注下属的行动并进行指导，对下属也不会做出“表扬或批评”的反馈。甚至可以说，这样的领导者是通过不管理下属的行动、不对下属进行“表扬或批评”来获得自身的安全与安心的。

这样的领导者往往会提出这样的问题：“如果对下属的行动管得过严，难道不会引起对方的反感而拒绝行动吗？我觉得，如果不能让下属自主地采取行动，就无法顺利取得成果。为此，我认为需要下属自己充分理解要做的事情。”

如果有上述言论的领导者所率领的团队能够取得成果，那么我不会做过多评价。但是这样的团队大部分都无法取得成果。

我能够理解这些领导者为何会有这样的言论。那是因为他们具有下面这四种价值观体系：

◎管理下属的行动太不容易了；

◎不想做“表扬或批评”这种之前没有做过的事情；

◎不希望下属反对自己；

◎不想做不知道能否取得成果的新行动。

也就是说，这些价值观体系与能否取得成果无关，而是领导者自身不想改变目前的环境。这种情况下，我并不会立即反驳这些领导者的言论，试图让他们理解我说的价值观体系。他们必须形成这种价值观体系，才能对此做出正确理解，光靠我口头的解释是无法让对方信服的。

正因为明白这个道理，所以我让参加“介入式管理术”培训的领导者确认他们的下属是否按规定完成了应做的工作。当下属完成了规定的任务时便表扬，没有完成时便批评，这些反馈也全部都有规则。我为这些领导者设定了必须做这些事情的环境。

培训中，不论哪位领导者取得了怎样的成果，只要他没有介入下属的行动，采取“表扬或批评”的做法，等待他的就是严厉的批评。我不会听他们的借口，他们不得不按要求完成。

随着行动的开展，下属成长了，团队取得了成绩，领导者自身也形成了新的价值观体系，随之，他的言论与行动也会改变。于是，一个拥有能够让团队成员成长的价值观体系的领导者便诞生了。

摒弃“自己过去吃过苦就不希望下属再吃苦”的价值观

有一个问题希望大家思考一下：“为了改变下属的行动，你会设定怎样的环境？”

如果下属做出这个行动却没有取得成果，就无法产生新的安全与安心领域，也就无法形成新的价值观体系。

让下属形成新的价值观体系就意味着要让他放弃现有的安全与安心领域，这对下属来说可能是一种暂时的痛苦。当然，如果设定的环境会使下属感到痛苦，那么这个行为也就没有意义了。但是，保持原有的环境与行动不变，在完全不给对方造成心理负担的情况下是很难让其改变的。领导者自身对曾经经历过的价值观体系的形成，以及克服困难的必要性是有所了解的，自然明白虽然会让下属有些辛苦，但是设定环境还是非常有必要的。

很多领导者都拥有“自己过去吃过苦就不希望下属再吃苦”的价值观。这种想法从根本上就是错的。如果是在社团活动中曾长期存在前辈对后辈的霸凌行为，那么在自己这一代绝对不再做是可以的。但如果是在足球或篮球社团中，因为怕后辈吃苦而不让他们进行能够提高耐力的跑步训练，这种做法就错了。

有些体育项目要求选手能够在一场比赛中全程跑下来，选手必须拥有这种耐力。所以即便觉得后辈训练很辛苦，平时也要让他们做跑步训练。当然，这些社团的前辈最初进入社团时也曾被强制进行跑步训练来增强耐力。应该很少有人可以轻轻松松、毫不辛苦地完成耐力训练。

在设定环境的时候，自然要摒弃那些错误的选择。即便是自己曾经经历过的辛苦或是不如意，如果是必要的，那么也应该为下属设定这样的环境并让其付诸行动。在形成“下属的成长是领导者的责任”的价值观体系的过程中，即便下属会感到痛苦，领导者也要为下属设定这个环境，并帮助其渡过难关。

如果一个领导者具有“为了保障下属的生活，自己必须让下属成长”的价值观体系，他要做的就是改变下属的环境，引导其行动，帮助其形成新的价值观体系。