我已经为大家介绍了价值观体系的形成步骤，可能有人会觉得有些难。大家会觉得难，是因为价值观是一个肉眼看不到的东西。领导者如果无法正确地掌握眼前的状况，就无法找到问题，也就不能正确地引导下属或团队的行动。

我自己在实际指导中也曾迷茫过，不知该如何判断。通过大量指导，我发现一个简单的法则，只要按照这个法则做，就能够让团队的价值观体系发生变化。除了一些特殊情况，绝大部分情况都可以依据这个简单的法则成功引导团队成员的行动。接下来我将结合几个例子为大家介绍掌握眼前状况和解决问题的方法。

“处于可以不用改变行动的环境中”的解决办法

首先，我要为大家介绍在环境设定中能够轻松掌握眼前状况的方法。

很多时候我都会听到领导者抱怨团队或下属不听从自己的指示：“我再怎么说他们都不听。”“他们会找各种借口，就是不行动。”“他们总是无法将行动持续下去。”这些烦恼大多都属于环境设定问题。我们可以把上述问题归纳为以下两种情况：

① 明明只要想做就能做到，却不去做；

② 根本就没打算做。

对于这两种情况，领导者必须再三确认后再次设定环境。如果下属属于“明明只要想做就能做到，却不去做”的情况，就说明设定的环境其实是“不做也可以”。

◎即便自己不做也不会受到警告；

◎即便优先做自己的事情也不会有什么问题；

◎即便不做也没人知道。

正是因为上面这三种思想还残留着，下属就会优先选择以往的做法。即便领导者再怎么警告或者认真监督，下属也会认为管理机能并没有得到发挥。很多领导者往往在这时就放弃了。

◎我明明正确地下达了指示；

◎我明明认真进行了确认；

◎我明明警告了他。

具有上面这样想法的领导者甚至可能怀疑下属的能力和性格。但在进行过众多指导的我看来，这些很快就放弃的领导者往往都没有注意自己做法上的漏洞。

“每天早晨和晚上都进行确认了吗？”

“见不到面的时候，打电话确认过吗？”

“是否让下属确认了下个星期的安排并进行了调整？”

“是否始终关注着下属的行动？”

每当我对他们提出上面这几个问题时，这些轻易放弃的领导者会这样回答我：“我必须做到这种程度吗？因为我也很忙，所以这些事我希望能让下属自己做……”

于是，我便会回答他们：“当然，必须做到这种程度。如果你不去做，那么下属无论到什么时候都不会按照你的要求改变。”并要求他们落实这些行动。

重新设定环境，毫无遗漏地管理结果

下属不听指挥的那些领导者，他们大部分都没有一直督促下属完成所要求的行动，他们几乎都没有将环境设定为下属必须采取行动的环境。

虽然价值观体系肉眼看不到，但是行动之后的结果却可以确认。可以简单地认为“下属不采取行动是因为他们处于不用采取行动的环境之中”。这就要求领导者首先改变自己的行动，设定必要的环境。当然，一开始可能会出现无法顺利开展的情况，所以为了能够经常确认行动结果，就要事先设定好环境。

“介入式管理术”通过采用评分表这种方式进行全面管理。如果下属不能采取行动，领导者就改变管理方法和指导方法，并确认下属的行动结果，在行动结果达到满意之前一直使“PDCA循环”发挥作用。如果每天早上和晚上无法进行确认，可以调整为中午确认；如果有的下属不在领导者的监督下就不干活儿，就一直安排他在领导者的眼皮子底下做事情。

如果按照这个简单的法则行动，却出现了下属或团队不行动的情况，那么只能说是领导者的责任。

“处于即便自己想做也做不了的环境中”的解决办法

有时也会出现“处于即便自己想做也做不了的环境中”的情况。不能正确地确认这种状态并做出相应指示的领导者本身也有问题。

在很多企业中，下属和团队要做的事情有很多。很多情况是，过去的错误做法导致工作堆积如山，下属即便想要开展新的工作也束手无策。这些人几乎都不会对自己过去一直做的工作和做法产生怀疑。这是因为他们已经形成了“此前的做法正确”的价值观体系。

因此，领导者有必要合理地安排工作时间，为下属设定一个想做就能够做的环境。

创设“只要想做就能做到的环境”

为了达到这个目的，就需要产生“必须消除做不到的理由”的想法。而答案很多时候都是时间的使用方式。如果不能正确地掌握时间的使用方式并进行修正的话，就无法消除做不到的理由。

想做却做不到的环境，很多时候都是由下列这三种情况造成的：

◎正在做无所谓的事情；

◎一直维持着浪费时间的做法；(www.daowen.com)

◎优先顺序出现了偏离。

这些情况当事人往往难以察觉。这是因为当事人是按照原来的价值观体系采取的行动，所以他自然认为这种做法会获得安全与安心。

我曾经指导过很多人，让他们通过创设出“只要想做就能做到的环境”来取得最终的成果。在这里我为大家介绍一个相关的例子。这个例子是我在上一份工作中经历过的事。

我在上一份工作中从事与销售有关的业务。29岁时，我被从名古屋的事务所调到了东京。而我的前任在同一时间被调到了北陆地区工作，因此我就接手了前任负责的客户。当时，调走的前任负责人和新同事曾对我说：“你要接手的客户都比较花时间，所以请你好好处理。”

因为被这样告知了，所以我挨个儿拜访了接手的客户，并整理了他们的订货方式，然后开始处理自己的工作。当时，我接手了约20家公司的客户，应对每位客户的方式皆不相同，所以客户的接待工作必须由销售员负责完成。

刚开始的一个月，我为了适应新工作，完全按照刚接手时确定的方式开展工作。有一天，我看到旁边的销售员将F公司的一大宗订单交给公司的业务员，让其处理。

出于好奇，我向那位业务员提出了疑问：“为什么F公司的订单不是由销售员完成，而是由业务员负责呢？”

那位业务员这样回答：“因为这位客户会定期下订单，所以我们与这位客户商量好按照固定的格式、商品和价格表来下单。这样，即便销售员不在公司也能够接待这位客户。因此，我们才会在没有销售员的情况下负责接单。”

于是我又问了一个问题：“如果我跟我负责的客户协商后，也能按照同样的方式由业务员负责接单吗？”

那位业务员告诉我：“当然没问题。但是我听说山北先生接手的客户都要求必须由销售员负责他们的订单，所以一直以来我们没法插手。一开始我告诉您这些客户都比较花时间，也就是这个原因。”

听完这些话，我就联系了我所有的客户，并对他们表示：“为了提高服务质量，今后我们公司将设置接单窗口。这样做的原因是如果销售员正在与客户商谈或在外面跑业务，就无法及时回复您，会给您添麻烦。今后如果是定期的订单，按照这个流程下单，只要在营业时间内，我们的业务员就会迅速为您提供服务。”

之后我将公司业务员的联系方式和Excel表格的填写方式都发给了这些客户，便将接手客户的下单业务都转交给了接单窗口。

有几位客户对我表示：“我们跟销售员下单，确实经常出现找不到人的情况，遇到紧急情况时总是很犯难。山北先生，您为我们做这些安排，真是帮我们大忙了。”

后来我才了解到，尽管公司有业务员协助工作的制度，但我的前任销售员却选择自己一个人做所有事情。所以业务员即便接到这位销售员所对接的客户的电话，也并不会询问客户的需求，而是直接让这位销售员给客户回电话。这样一来，商品的发货等都要等到这位销售员回到公司以后才能处理。正因为如此，这位销售员长时间加班就成了家常便饭。

此外，如果拜托公司的业务员来处理，只需要选择一般的快递就可以接单，但因为这位销售员的回复往往比较慢，所以还出现过亲自送订单的情况。有时，还必须选择成本较高的快递方式寄件。

由于一开始就是这种做法，在这种价值观体系的引导下，客户和公司员工都认为这种低效的做法是理所当然的。

我的前任销售员由于采用了这种做法，所以在接待老客户的事情上忙得焦头烂额，根本无法发展新客户，并以“太忙了”为理由，没有取得什么成果。而我则通过将现有的客户交接到业务员手上而确保了自己有足够的时间去发展新客户。调到东京工作两个月后，我的销售额就达到了前任销售员的目标销售额的一倍。并且与他相比，我的加班时间要少很多。

由于我取得的这些成绩，公司废除了由销售员负责接单的制度，除了老客户，新客户也必须由业务员负责接单。最终，全体员工都能够投入在提高销售业绩的工作上，并取得了极佳的成果。

在获得了这次成功的经验后，现在作为经营顾问的我在进行环境设定时依然采用相同的思路。

解决“因为没时间，所以无法展开新行动”这一问题的手段— 行动计划结果确认表

很多时候，企业都会按照以前的做法开展工作，所以没有办法挤出更多的时间，这导致员工无法开展新工作或改进自己的工作方式。

在我的上一份工作中，我的到来让公司注意到对过去的工作方式进行改进，在那之前并没有改进工作方式的原因是他们并没有觉得之前的工作方式有什么问题。

在我实施的“介入式管理术”中，我会要求领导者改善让员工有做不到的理由的工作环境。但是，并不是所有问题都像我上一份工作那样容易发现。在这里我会让接受“介入式管理术”培训的领导者使用一种手段来掌握员工时间的使用方式并加以改进。这个手段便是“行动计划结果确认表”。

这个手段要求对一周时间的使用方式和结果打分，然后通过分析这张表找出问题所在。只要使用这张表，就能够找到时间利用上的问题。

比如销售类的职业，通过这张表可以将路上花去的时间、制作预算和提案书的时间、接待顾客的时间、处理公司内部业务的时间、接受订单后附带接待顾客的时间、开会的时间等可视化。由此便能够发现“没有办法确保提高销售额的时间”的问题所在。于是，为了改善工作环境，就要推进路上时间的效率化、资料制作的效率化、与销售以外的员工分担工作等事宜，调整出能够直接提高销售额的时间，消除“做不了必要行动”的理由。

如果是系统工程师、设计、律师等员工，通过将计划工作的时间与实际工作的时间之间的差距、任务计划时间、应对特殊情况的时间等可视化，就可以重新调整计划时间、重新审视每一份工作自己是否擅长、集体内部任务量的平衡情况、特殊情况发生时的应对流程等。

上面这几种行业特别容易出现的问题，是将不适合的工作交给没有相应技能的人去做，造成的结果就是这个人在思考、查阅资料等方面花了大量的时间。只要向有经验的人问一下，或者领导者能够在业务开展过程中进行确认的话，就可以大幅度减少思考、查阅资料的时间，让工作更有效率地进行。

“行动计划结果确认表”还可以用于提高工厂或生产车间的效率。通过这张“行动计划结果确认表”可以确认每一台机器的工作时间以及某个操作人员的工作时间。这样就能够了解到明明人手充足，但是因为有些机器只能由特定的人来操作而导致的生产效率低下的问题。最终，工厂可以采取培训更多的人操作机器的一工多能化管理方式来提高生产效率。

为了设定能够行动的环境，需要把握两个简单的现状及其改善方法

如果现状是因为时间的限制导致员工无法开展新的工作，那么只要不改变这个环境，这个理由就会一直存在。因此，必须将由于时间的原因而无法做到的情况可视化，设定一个想做就能够做到的环境。

此外，即便有了想做就能够做到的环境，如果不做也无所谓的环境还残留着，便无法促使员工做出新的行动。

无论是哪种情况，只要过去的价值观体系还在发挥作用，下属就不会自己做出改变，这时就需要领导者把握现状，设定让下属能够做出行动的环境。

为了把握实际状况，我们总结一下可以轻松了解当下环境的方法。

如果能够把握这两个简单的状况及其改善的方法，并且让“PDCA循环”发挥作用，就能够促使团队做出行动。

在环境设定中最重要的是正确把握行动结果。不论做不到的理由是意识上的问题还是物理上的问题，主要因素和改善的提示都暗含在行动结果中。所以，即便有些花时间，也要将行动结果数据化，并对这个数据进行分析，找出问题所在。