如果通过环境设定引导出了正确的行动，接下来要做的事情就是让下属切实感受成功。下属做出某个行动后，如果能够感受到成功，就会形成新的价值观体系，并影响其之后的想法与行动。因此，在“介入式管理术”中要格外注意能够让下属或团队成员感受到成功的行动设定。

在设定行动时，要通过经理的权限与介入引导下属不要按照之前的方式行动。如果下属按照引导做出了行动，却没有获得任何好处，也感受不到成功，就会认为这样做无法获得安全与安心，产生适得其反的效果。他们会产生“我都这么努力了还是不行”“我都做到这一步了，结果还是没成功”的想法。

从经理的角度来看，可能是为了让下属学习新技能而进行的必要训练。但在下属看来，这个做法已经濒临极限，继续做下去可能也不会取得什么成果，即便最初进行了尝试也会产生强烈的不安感，最终认定这种做法并不会带来安全与安心，而恢复原有的做法或朝着其他方向采取行动。为了防止这样的事情发生，必须设定能够让下属体验到成功的行动。

在“介入式管理术”中，是以能否执行规定的行动为轴进行评价的。之前也提到过，不论是否取得成果，只要下属采取了行动就要给予正强化的反馈。也就是说，只要下属做了规定的事情，就要表扬他。

下属也明白，自己虽然按规定做了，但没有取得成果。如果因为没有取得成果而让下属感到不安，那么这名下属就容易不再继续采取规定的行动。所以，首先要让下属在按规定行动这件事上感受到成功，要对他完成了规定的行动进行正强化的反馈。对于下属来说，这是一个很强的依据。“虽然没有取得成果，但是按上司的要求采取了行动就获得了肯定”这种价值观体系的形成，会使他今后选择“要按照规定去行动”的想法。

自由设定中间成果

中间成果其实只不过是个目标，是行动之后通常就能达成的目标。即便下属没有取得中间成果，领导者也绝对不可为此给予负强化的反馈。这是因为中间成果是为了让下属感受到成功才设定的。虽然最终成果无法改变，但是中间成果是可以自由设定的。因此，可以按照行动的结果适度调整中间成果。

当然，设定的中间成果必须与最终的成果有关，但在初期，中间成果更多的是为了让下属切实体会到成功。

比如，采取电话推销的行动时，可以将预约到客户作为中间成果，如果这个中间成果总是无法达成，可以降低难度。

比如将“确认到对方的部门和姓名”作为中间成果，也可以将“有多少次电话成功与对方交谈了1分钟以上”定为中间成果。

因此，通过调整中间成果，让下属感受到自己的行动能够取得成功是极其必要的。

行动后没有取得成果，给予下属负强化的反馈不可取(www.daowen.com)

有时，也需要改变行动本身。如果下属采取了行动，却没有取得中间成果，那么就要给予正强化的反馈，而为了取得成果，就要改变行动本身。通过完成规定的行动获得上司的表扬，这种价值观体系一旦形成，即便之后为了取得成果而改变行动，下属也能够继续采取新的行动。

在“介入式管理术”中，执行规定的行动的责任属于下属，行动之后没有取得成果的责任，也就是设定这个行动的责任属于上司。如果规定的行动本身有问题，就要对其进行调整。所以这时不能因没有取得成果给予下属负强化的反馈。因为关于是否取得成果的责任并不在于下属，而在于上司。

在前面的内容中给大家解释过，如果设定的行动本身错了，却对行动之后没有取得成果给予下属负强化的反馈，那么下属今后可能不会按照规定去做事情了。在“介入式管理术”中，为了让下属拥有成功的体验，要进行正强化的反馈、调整中间成果、修正行动规则。根据这些经验，下属就会获得下面这两种成功感受：

◎只要按照上司的规定采取行动就会获得好处；

◎只要采取规定的行动就能取得成果。

最终，新的价值观体系形成，并影响下属今后的思考与行动。

以上这些就是“介入式管理术”中所融入的价值观体系形成的步骤。

“介入式管理术”可以改变领导者自身的价值观

“介入式管理术”是一种能够让下属将行动进行到底的管理方法。它不单单是一种管理方法，还是一种能够让下属的价值观体系转变的心理引导机制。因为形成了新的价值观体系，所以下属对于要采取的行动也会产生持续性和再现性。

此外，运用“介入式管理术”的领导者在引导下属的同时也会获得成功的感受，因此领导者的价值观也会转变。我在实际的指导中，首先会确认领导者的价值观体系，我能够更好地引导对方做出改变，但这个做法仅靠文字叙述很难掌握。