在环境设定前，即便让下属或团队采取了行动，很多人也无法按照预期去行动，所以必须引导其采取行动。关于这一点我在前面的内容中已做了说明。如果领导者对下属或团队的行动没有进行正确引导，那么下属或团队可能会做出出乎意料的行动。

在“介入式管理术”中，会使用介入规则和反馈规则来引导下属的行动。当然我们也不能忘记之前介绍过的权限。

领导者要毫无遗漏地确认下属是否采取了设定的行动。对于设定的行动，有的人能够按照规则去实施，有的人却不能。所以我们要毫无遗漏地进行确认，在确认后还要通过反馈来引导下属的行动。

基于行为分析学，引导行动的反馈设置了对对方有好处或没好处的反馈。反馈基本采用以下两种方法：

◎对对方有好处的正强化反馈—表扬；

◎对对方没好处的负强化反馈—批评。

通过介入和反馈，引导行动的宗旨只有一点，那便是“将行动引向进行到底的方向”。

首先，通过介入确认下属是否采取了设定的行动，是否做好了行动前的准备。对于采取了行动的下属，为了让他下一次也继续这样做，就要让他得到“好处”，即给予表扬的反馈。

其次，对于不按照要求行动的下属，排除特殊情况后，要给予批评的反馈。即便是要求某个行动必须完成，依然会出现下属或团队不去执行的情况。造成这个局面的原因正如之前为大家解释过的，他们为了守住过去的安全与安心领域而采取了与之前一样的行动。

在“介入式管理术”中，通过三个介入行为毫无遗漏地确认下属是否按照要求采取了行动，通常不会有“漏网之鱼”。由于设定的行动非常具体，下属就不会在不知不觉中做出与所要求的不一致的行动了。

对于下属的行动，领导者要经常进行确认，做得对就要表扬，做错了就要批评，通过这种方式直接让下属明白怎么做才有好处，怎么做没有好处。因此，下属的行动也会转向“按照要求做比较好”这个方向上。

如果领导者仅仅对下属的行动进行了确认，但没有对下属的行动进行评价，就会让下属觉得“我就算采取以前的做法也没有关系”。此外，如果下属没有按照要求去做，而领导者也没有给予正强化的反馈，那么下属就会认为“我没有按要求做也不会有负面评价，那么以后也可以不按要求做”。(www.daowen.com)

在引导下属行动时，毫无遗漏的介入与介入时的反馈必须确确实实地完成。

选择行动的权限必须掌握在经理手里

在这里要明确的是之前提过的“经理的权限”。即便决定了要做的事情，如果选择行动的权限掌握在下属手里，那么下属会认为不按要求做也没关系。如果经理下达的指令非常模糊，让下属自行判断，那么下属就会按照让自己安全与安心的方式来行事。因此，选择行动的权限必须掌握在经理手里。

这里我所提的权限并非上司压榨下属或者让下属屈服，而是指完成一个组织的目标或发挥组织的作用所必需的行动权限。比如，餐饮店为了保证服务品质，为顾客提供微笑服务，这一行动属于这家店打工者的权限吗？在销售团队中，是否发展新客户可以由销售员决定吗（个人自负盈亏的销售可以排除在外）？上面举的这两个简单的例子具有一个共同点：如果权限不在经理手上，就无法完成组织的目标。

向上司确认自己的权限，将权限明确化

很多经理都没有意识到权限在自己手中，因此还试图恳求下属做事情。经理们总是很苦恼，如何才能让下属自发地采取行动呢？只要经理始终认为“下属可以按照自己的判断行事”，他的权限就得不到发挥，他的指示自然不会被下属接受。权限模糊不清就无法引导行动。为了改变这种局面，“介入式管理术”会帮助企业各级经理明确必要的权限。

为了让经理正确使用自己的权限，在“介入式管理术”指导中，如果是中层经理，就必须向上级请示可以设定怎样的行动，如何采取行动，不能做出什么样的行动，如何给予评价，等等。这些都是确认经理权限的行为，大多数情况上级都会批准。也就是说，经理必须明确自己的权限。之后，经理便要对团队成员解释向上级汇报的事项，并与成员们达成一致意见。

经理经常会遇到比自己年龄大的下属，这时更要明确自己的权限。如有必要，还可以请高层经理帮助自己明确权限。身在一个集体中，就不能因为下指挥命令的人比自己年龄小或者是自己的晚辈、前下属而不听从指挥。

很多时候，在明确权限的时候并不会产生纠纷。这是因为在我们长年获得的价值观体系中，已经形成了服从上级安排的价值观体系。

只要没有极端的事情发生，下属就不会反抗。如果在明确权限时出现了很大的问题，那往往是因为行动的设定或指示本身有问题，是经理设定的内容出现了问题。如果经理滥用权限，采取了没有道理的行动，或者做出了超出权限的行动，那么上级和团队成员都会有反对意见。